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卡特彼勒“韬光养晦”：在华多建厂缓兼并 作者：严凯 发布日期：2008-04-09 经济观察报　记者　严凯　在经历了2006年的 “并购风波”后，全球最大的工程机械和建筑机械生产商卡特彼勒在中国放缓了兼并的步伐，并确定了新的投资策略——“将完整的业务模式转到中国来”。 4月2日，卡特彼勒路面机械徐州工厂（以下简称“CPPX”）周年庆典现场，负责亚太区业务的卡特彼勒公司集团总裁瑞拉文宣称：“近几年来，我们一直在努力建立完整业务模式。”具体而言，完整业务模式是指包括技术研发、销售网络、金融租赁以及全球产业链对接的综合体。 完整业务模式 在徐州市的金山桥开发区，云集了众多的机械制造类企业，CPPX作为卡特彼勒的独资企业位列其中。该厂于2007年4月投入运营，占地面积超过6100平方米。 在卡特彼勒的业务板块中，CPPX将主要生产大型沥青摊铺机和单钢轮振动压路机，是卡特彼勒中国市场路面机械业务的重要基地。 不过，在卡特彼勒董事长兼首席执行官欧文斯看来，距离CPPX不远处的卡特彼勒（徐州）有限公司（以下简称“CXL”）才是他眼中的中国旗舰工厂。 CXL是卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业徐州工程机械集团有限公司（以下简称“徐工”）于1994年合资兴建的。目前卡特彼勒占70%股份，徐工占30%，专门生产卡特彼勒300系列挖掘机和履带式推土机。 除了在机械制造方面，卡特彼勒还将 “融资和租赁服务”业务引入中国。2004年4月，卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司成立，开始为全国的客户和代理商提供融资服务。 在物流方面，2006年卡特彼勒在上海和利星行物流公司共同组建了卡特彼勒物流服务中国有限公司 （以下简称“CLSC”）。CLSC除了为卡特彼勒代理商和卡特彼勒的子公司提供服务外，还为全球60多家非卡特彼勒内部机构提供综合的物流解决方案。这种物流解决方案不仅包括运输管理、库存优化和配送中心管理，还包括成熟的预测、信息管理和网络咨询服务。 “通过融资和租赁服务，客户可以用较小的成本来使用我们的产品。同时我们在上海建立的物流中心，使我们能够用非常快捷的速度把我们的产品及时地发往我们的客户、经销商。”欧文斯说。 此外，作为完整业务板块中增长最快的一部分，卡特彼勒在中国引入了“再制造”模式。“这和中国政府可持续发展的战略和循环经济是一致的。通过这样一个再制造模式，我们会回收卡特比勒的一些产品部件，并通过一些新的标准对它们进行再加工。”欧文斯如是说。 所谓再制造，是指运用先进清洗技术、修复技术和表面处理技术，使废旧机电产品达到与新产品相同性能，延长产品使用寿命。 尽管再制造业在中国是个较新的领域，但是中国再制造市场每年的规模可达100亿美元。而这一行业的全球规模已经达到了1000亿美元。 卡特彼勒是首家获准在华从事这项业务的外国公司。早在2006年8月，卡特彼勒就曾在上海郊区成立了亚洲区再制造中心。9月，卡特彼勒与国家发改委签署协议，帮助促进中国再制造业的发展，重点是对废旧零件和机器进行再制造和回收利用。 “再生产零件同新产品执行一样的服务合约和质量保证，但价格只有新品价格的一半。这不仅节省了原材料，还为我们取得了明显的市场竞争优势。”卡特彼勒公共事务部总监王晓莉介绍说。 放缓兼并 加快建厂 “如果合资，绝对要选择市场占有率最高的企业进行控股。否则对占领市场并无意义。”这曾经是卡特彼勒在华业务拓展的既定策略。 然而随着2006年卡特彼勒的一份并购名单被媒体曝光，其在中国的并购之路遇到阻塞。 在这份名单中，广西柳工、河北宣工、潍柴动力等国内大型企业都成为其“狩猎目标”。有专家认为，卡特彼勒不仅仅是要占领中国市场，更是要从全球产业链和供应链的角度在中国整合市场和资源，从根本上消灭其潜在的竞争对手——中国机械制造业的龙头企业。 一石激起千层浪。终于，在2006年两会期间，前国家统计局局长李德水指出：外资在华并购战略的基本要求是，必须绝对控股、必须是行业龙头企业、预期收益必须超过15％。就在此次两会上，卡特彼勒被当作“恶意并购”的典型案例点了出来。 此后，卡特彼勒一方面开始保持低调，另一方面则重新调整在华策略：放缓兼并，加快在华建厂步伐。 在苏州，今年1月，卡特彼勒在中国必威体育精装版的核心产品生产设施正式破土动工。设在苏州工业园内的新工厂将生产世界一流的中型轮式装载机和其他机型，预计2009年4月全面投产。 在无锡，卡特彼勒新建了一个零部件工业园，主要用于卡特彼勒的机械设备，并销售给指定的设备制造商。与此同时，一个新的发动机生产基地也将在无锡拔地而起。在天津，卡特彼勒不仅建立了履带零部件工厂，还新增加了发动机组的生产项目。 此外，消息人士向记者透露，卡特彼勒在南京也有一个工厂正在建设中。 同时，卡特彼勒还计划投入23亿美元