AES公司(通过不多的经理人员实施)的团队管理.docVIP

20 世纪 70 年代,丹尼斯·W·拜克和 R·W·桑特创立了 AES 动力公司。公司向公共 设施出售电力,向工业公司出售蒸汽。从早期开始,AES 公司的收入就不断增长,平均年增长 率是 23%。它的利润曾经达到一亿美元大关,冲模公司的雇员达到1500 人。公司治理结构 中只有四个等级:工人、工厂经理、分部经理和公司经理。公司中没有各种通常的部门,也没有 负责诸如采购、财务、人力资源和计划的经理。谁来处理这类事务 ? 所有这些都是由以工厂经 理和普通工人组成的志愿者团队来处理的。简而言之,AES 看来是一个利用了极少的经理和 许多团队的治理得很好的公司。 电厂的工人是否参与做出数额上百万美元的投资决策, 或参与重大供货合同的谈判 ? AES 公司正是这样做的。康涅狄格州的蒙特维尔电厂负责从驳船上卸煤的员工杰夫·哈奇, 以及邱·奥多, 电厂的维修技师,都是管理电厂3300万美元投资基金的志愿者团队的成员。 其他的技术人员团队处理采购从拖把一直到汽轮机那样的货物,工程师团队则安排新电厂的 财务事项。通常由 CEO 们负责其谈判的成百万美元的合同也由工程师团队来处理。新员工 被各种团队聘用为成员,这些团队包括了从管道装配工一直到会计的背景各不相同的成员。 AES 公司为什么用团队而不用很多经理人员来管理 ? 按照拜克与桑特的观点,正直、社 会责任感、公平和有趣这四种核心价值构成了这种管理方式的基础。用桑特的话来说“: 当你 在理智上兴奋,并且与他人交往,你就会觉得有趣……。正是奋斗,甚至包括随之而来的失败 使工作变得有趣。” AES 公司有分享成功与失败的经历。1992 年, 七位员工篡改了俄克拉何马州的暗点 (Shady Point)电厂的排污报告。经理们发现之后就向当局举报了这一违规事件,结果被罚款 12 .5 万美元。某些团队成员觉得对发生在 AES 公司的事情负有责任,以至于怯于承认他们 犯了错误。那些篡改排污报告的暗点电厂员工担心,当经理们发现排污超标,他们会遭到解 雇。 当这类问题出现,经理们就认为这是 AES 的价值未能深入人心的迹象。拜克和桑特觉得 他们对此负有个人责任,因此把他们 1992 年的奖金扣除一半。为避免这类问题的再次出现, 他们向电厂员工明确表示,即使员工犯了错误,他们仍然可以相信,经理会支持他们。 为了表明他们的社会责任感,康涅狄格州蒙特维尔电厂一个员工团队确定了电厂在可预 见的未来的二氧化碳排放量。为补偿排放所造成的损失,团队花了 200 万美元在危地马拉栽 了成千上万株树。 参与制定重大决策对 AES 的员工是有压力的。保尔·玻迪克谈到了参与完成采购 10 亿 美元煤的谈判的感受,那时他在 AES 刚刚当了几个月的机械工程师。“除了买一辆二手车,我 从来没有为什么事情进行谈判。我害怕做出决策。”他觉得那段经历对他来说很有激励和挑 战性,也使他觉得自己很有活力;但同时也感到来自团队其他成员“必须干好”的巨大压力。玻 迪克认为,这种理智的刺激“有其两面性”。“你有一定的回旋余地,也有一些手段,但是你若不 能利用这些达到目的,它们会反过来使你陷入困境。” AES 的员工流失率小于 1%;这看来是 AES 的员工乐于参与重大决策并为此承担责任 (而且并不感到压力过大)的证据。然而,要与 AES 做生意就必须与普通工人谈判和打交道; 这一点使供货商、金融家以及公司主管经常为此感觉为难。正如桑特所说“: 外部各方为必须 与比最高管理层更有权威的人们打交道感到沮丧,因此许多人想把事情推给公司的 CEO。但 一般情况下,我们反过来对他们说‘, 这是那些人的事,你要做的就是处理好这些关系。’” 卸煤工杰夫·哈奇 AES 公司对团队的这种别出心裁的运用作何感想 ?“谁会认为我每天 看华尔街日报,琢磨艾伦·格林斯潘要干什么 ? 用心干好每天的活才更有意思。” 1 . AES 公司对团队的独出心裁的运用有什么有利之处 ? AES 公司运用团队的方式有许多有利之处。由于减少了公司管理结构的层次,员工之间 的相互沟通就更为容易。而且,政治因素在公司中的作用就不像在其他组织中那么大了。通 过运用志愿者组成的团队,经理们可以确信,志愿者们乐于与其他人一道为实现团队的目标而 努力,而团队成员则自觉对 AES 公司所发生的事情负有责任,并且为自己成为团队一员而自 豪,他们受到激励,力求表现出众,为周围的人树立榜样。在这样的环境之中,同志式友情就能 够产生。另一个有利之处是,团队的多样化使得具有不同背景的员工能够分享他们的知识、技 能和经验。总之,由于被赋予做决策的机会,AES 公司的员工受到应付挑战的激励,其潜能因 此而得到充分施展。 2 . 员工团队替代经理们做重大决策有什么潜在的不利之处 ?为什么 ? 让员工团队而不是经理人员做