江铜集团子公司管控模式研究.docVIP

江铜集团子公司管控模式研究 作者：林金良（中国职业经理人资格认证2010年上半年班） 指导老师：邓光东 [内容提要] 企业集团管控模式设计的核心任务是设计规划各种权力、责任和利益在集团各个组织层级的分布与匹配关系，最终在整个集团组织中实现职能明晰、各负其责、权责对等、责权利匹配的目标。同时，集团管控模式设计还要达成集团内部各项经营管理信息流畅，经营过程及结果透明可测，不仅可以管控更大的资产和更宽泛的业务，还能够通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“1＋1＞2” 江铜集团于2008年实现了整体上市，目前正处于“十二五”规划的关键时期，如何构架与公司整体上市相适应的集团管控模式，服务二次创业，支撑十二五发展规划，是摆在我们面前的重要课题。本文依据集团管控的有关理论，运用先进管理理念，研究分析了三种集团管控基本模式的内容、特点和适用条件，结合江铜集团实际，试图对江铜集团子公司管控模式、体系进行了探索和设计，为有效实现集团目标、提高子公司运行效率奠定了基础。 [关键词] 集团 子公司 管控模式 伴随着中国经济的快速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想不断扩大企业规模并且使之协调发展，在世界领域内产生影响，比肩500强，就必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。 集团化是企业通往帝国路上的一个咽喉要道。要做好集团化，企业既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务，即企业的整合。 在管控层面，第一，集团总部需要发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时需要给子公司提供一些实战指导；第二，集团总部要站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。 在整合层面，集团总部需要当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能。要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最合适的服务；负责解决全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题；要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。 分权还是集权，是一个企业在实施集团化管理模式过程中无法绕开的问题。在一个拥有多产业单元的集团化公司中，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元则需适度放权。如果沿袭传统管理模式，那么集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求，如何在不牺牲活力的前提下，通过有效控权，增加规范化的管理，使未来的集团整体更具有生命力，是当前母子公司管控模式研究要解决的主要课题。 在集、分权的命题下，管理内容的创新是集团化公司管理体系能顺利推进的关键要素。我们按照母子公司体制，对子公司行使包括重大经营决策、选择经营者和收益分配在内的三项权力，和包括实施战略、预算、运行监控和产权事务在内的四项管理，并通过细化三项权力和四项管理内容，建立起配套规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任切实落实到位。 管理内容具体包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。想有效实现这些管理内容，需要建立重大决策责任追究制度、企业内部控制制度和加强统计业务再造等基础管理创新工作。基于此，如何建立起一整套子公司中高层人员的考核体制，并在中高层人员的当期收益满足的情况下提高其预期收益，从而把对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点和难点。 随着全球经济一体化发展加速，国内外收购兼并此起彼伏，企业集团化发展大势所趋，集团管控问题越加突出。本人结合对江铜集团多年来形成的管控模式理解，运用先进管理理念，研究探讨新时期江铜集团对子公司新的管控模式。 一、理论依据 （一）企业集团的概念 企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联合体。 企业集团主要具有主体多元化、非法人经济实体、以产权为主要联结纽带和多层次的特征。 因此，企业集团通常表现为母子公司型结构，其核心企业为集团（母）公司。 集团公司与企业集团既有联系又有区别的两个概念。如前所述，企业集团是若干个企业法人组成的联合体，不具有法人地位。而集团公司是一个法人经济实体。在企业实际中，母公司与其全资子公司、控股子公司、参股公司和协作企业的集合，组成了企业集团这一联合体。 企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了经济运行的几个阶段之后在企业组织结构上创新的产物。生产力的发展，要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。 企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、