此项流程有赖销售`作业`财务与产品开发的团队合作,流程设计.docVIP

14-1銷售與作業規劃的意涵 目的：協助高階管理階層掌握營運狀況，以提供更好的顧客服務、縮短前置時間、以及穩定生產率。 目標：取得相關部門對於達成供需平衡最佳行動的共識，以使作業計畫能有效支援企業的整體計畫。 14-2概觀銷售與作業規劃活動 這個名詞源於商業軟體公司，規劃目標在於協助企業供應與需求。此項活動包括了一般管理、銷售、作業、財務與產品開發等功能。 在時間上分為長、中、短期： 長期規劃：通常每年進行一次，規劃1 年以上的期間 中期規劃：以周、月或季為單位，規劃期間為3~18個月 短期規劃：以日或週為單位，規劃期間為1天~6個月 14-3總合作業計畫 排定各產品群中期﹝3~8﹞ 主要目標：決定最佳化生產量、人力水準與在庫量。 人力水準：是完成生產所需的員工數 在庫量：是前期未使用完的庫存量 生產規劃的環境 外部環境：指生產規劃者無法直接控制的因素。 內部環境：以行銷部門提供的銷售預測與訂單為主，再以內部的的可控制因素來調節產量。 追趕策略：依據訂單訂定生產率，使用招募或解僱員工方式，進行生產率的調整。 成，產出量藉由工作時數調整，企業可以訂單來調整產量。 工數和產量。 的固定與變動成本。 遣費等 缺貨成本：包含趕工成本、顧客信心喪失與損失銷貨的機會成本。 試誤法範例：CAJ 公司 →選擇計畫3。 服務總合規劃：Tucson公園與遊憩管理處 負責項目 維護開放空間、大眾休閒活動、成人球類活動、高爾夫球場、網球場、游泳池等 全職工作(FTEs)：336位 216位：負責行政支援與全年的例行作業。 120位：負責特殊工作，如救生員、棒球裁判、兒童暑期夏令營指導員、陶藝老師等。以兼職員工的方式處理。* 全職人員種類 核心行政人員，負責協調市政府、設定方針、編列預算等 人事及管理行政人員，負責聯繫工作人員 116名全職員工，負責清潔工作、球場的割草或澆水等工作 管理處的三項總和計畫 計畫1 維持現狀。維持中度水準的全職員工數，並將維護作業安排在淡季，旺季時則僱用兼職人員因應。 計畫2 全年維持最低水準的全職員工數，將部份全職人員的工作外包。 計畫3 僅留下行政員工，外包所有其他工作。 決定最佳方案的成本資料 三項計畫成本的比較：選擇方案1。 14-4 總合規劃技術-平準化排程 平準化排程：意指在一時間內，將產量維持在一固定水準。平準化生產是JIT生產的基礎，具以下優點： 規畫整個生產系統，以使存貨與在製品的數量最少 因在製品的數量很少，因此可隨時進行產品的修正 整個生產系統的產量平穩 外購零件只需要時送達，通常直接送至生產線 例如，豐田汽車公司列出年度生產計畫，計算出汽車的年產量與年銷售量後，再利用總合生產規劃建立生產系統的總需求，並以平準的排程完成年產量後，總合生產規劃進一步將之轉換成每月/日的生產排程，以排定生產系統產品生產的順序。 另一方面，為了應用平準化生產技術，需符合以下條件： 必須採用重複性生產 系統之產能需超過需求 在一段時間內(如一個月內)，產量必須保持恆定 存貨持有成本高 整備成本低 員工必須學習多種作業技術 14-4 總合規劃技術-數學技巧 當成本與變數的關係為線性，且需求為固定時，可使用線性規劃來進行總合規劃， 此外對於不允許聘/解雇的特殊案例，可使用運輸模式進行規劃，如以下圖示： 另一方面，運輸矩陣的用途非常廣泛，能同時考量許多的總合規劃因素，如以下圖示： 然而需注意的是，線性規劃只適用於成本與變數的關係為線性，或其關係可切割成線段組合的情況。 14-5產出管理 產出管理：意指以適當的價格與時間，配置適當的產能給適當的顧客，以期獲得最大的產量或收益。由於產出管理可使需求變得更容易預測，對總合規劃非常重要。此外依據作業的觀點，下列情況最能發揮產出管理的效果： 需求可依顧客做區隔 固定成本很高而變動成本較低 存貨易損壞 產品可預先出售 需求變動性高 許多企業會利用產出管理，依據預期的需求與供給建立決策法則，決定是否繼續提供特定的價格。此外，產出管理衍生出許多相關議題，例如處理顧客到達時間、停留時間、兩個顧客到達之間隔時間等情況的變異，或是服務流程的管理，或是對於直接影響預約滿額與價格變動，訓練員工與管理者標準化的因應方法。 基本上，產出管理是對需求的管理，針對此任務Kimes與Chase提出兩項策略性構面：價格與服務期間，並藉由此兩項構面建立矩陣，此矩陣提供了一個架構，用以確認企業所處的位置與必要的產出管理作業。圖示如下：