TWI--中基层主管--现场管理技能提升--四个模快版-标准版.docVIP

现场主管管理技能提升 模快(一)：现场主管的角色认知与现场执行力建设 生产运作与管理的基本逻辑 什么是管理？什么是生产运作管理？什么是现场管理？ 由生产运作管理的基本逻辑 生产运作管理的七大目标：PQCDFSM 根据PQCDFSM→策划运作章法→组织分工/流程章法/配置资源… 任务执行与工作计划→交付执行→监控与纠偏→持续改进… 现场主管在这种生产运营逻辑之下如何扮演〝承上启下〞的角色 就〝承上〞而言，现场中基层主管必须〝承〞些什么？ 就〝启下〞而言，现场中基层主管必须〝启〞些什么？ 以执行力建设纲领理解现场主管〝承上启下〞的使命 如何帮助部属跨越〝不知道→知道〞的鸿沟？ 现场员工应该知道些什么？ 如何让部属愿意知道这些该知道的事情？→动力、阻力的说明 如何让部属能够知道这些该知道的事情？→方式、方法的说明 为了完成这项使命，现场主管应该具备哪些技能？ 如何帮助部属跨越〝知道→做到〞的鸿沟？ 为什么〝知道〞≠ 愿意或能够〝做到〞？ 如何让部属愿意做到这些该做到的事情？→动力、阻力的说明 如何让部属能够做到这些该做到的事情？→方式、方法的说明 为了完成这项使命，现场主管应该具备哪些技能？ 如何帮助部属跨越〝做到→做好〞的鸿沟？ 为什么〝有能力做到〞≠ 愿意或能够〝做好〞？ 如何保证部属愿意做到习惯、做到好？→动力、阻力的说明 如何保证部属能够做到习惯、做到好？→方式、方法的说明 为了完成这项使命，现场主管应该具备哪些技能？ 如何帮助部属跨越〝做好→做巧〞的鸿沟？ 如何为持续改善创造环境与条件 再次强调打破制约、排除障碍化→解阻力与创造动力的重要性 鼓动改善氛围、奖励改善行为 以〝参与改善过程〞实现现场的〝自主管理〞 为了完成这项使命，现场主管应该具备哪些技能？ 小结： 现场主管必须具备的核心技能 现场主管职责/工作项目的分析、汇总与归类 现场主管必备技能的分析、汇总与归类 提升现场主管技能的方式、方法与技能系统的日常管理 模快(二)：工作方法的PDCA—工作管理的全过程 工作盘点与工作设计 现场要执行那些工作？谈工作盘点的方法与技巧 以PQCDFSM为盘点工作的起点 按5M的组织与管理需要盘点工作 按工艺流程的组织与管理(PDCA)的需要盘点工作 工作要如何进行？谈工作设计的方法与技巧 工作流程的识别、分析与结构化 以PQCDFSM的要求来检验工作流程与活动要素的完整性 流程要素：内容、顺序、设备、工具、时间的识别与测定 识别隐藏在工作流程中的改善机会：七大浪费 设定工作改善希望达成的目标 以七大策略进行工作流程的初期优化 合并：工作流程中的工序/工段/作业/活动有无合并的机会？ 拉动：无法实体集结的，能否以〝库存拉动〞进行虚拟串联？ 畅流：能否降低移动批量、快速切换、物流整合以造畅流？ 精实：能否设定某种前控条件，以剥离一些没有价值的作业？ 分工：流程的切割与分工的原则与技巧 定位：工作站设计与动作研究的原则与技巧 定标：设计输出(工作设计结果)的表现工具与手法 新方法的运行、评价与持续改进 新方法的试运行前准备： 技能识别与工作教导计划 物料、设备、工具查核、布线、与顺活计划 问题暴露之后的解决机制与改善团队的前期培训与演练 效果评价方式与方法的决定与准备 新方法的运行、监控、再改善与效果评价 工作试运行、暴露问题、团队改善→新流程的安定化 打破瓶颈、提高效率→新流程的平衡化与效率化 效果的评价→记录改善过程，保留改善前后的效果比对文件 效果的巩固→新流程的标准化 工作标准文件的内容、格式与版本管理 那些要素应该标准化？与技术部门如何分工？ 工程图、工程能力基准表、人机工位布置图、标准作业组合票、QC工程图与作业标准书的功能、制作、更新与版本管理要领 小结：后续工作→方法移交、水平展开、效果兑现与现场日常管理体系的建设→持续改善活动的延续… 模块(三)：工作教导与工作关系—部属的才能管理 工作分析与才能识别 部属才能与你的工作绩效有什么关系？ 部属的工作盘点与工作分类的原则、方法与技巧 工作分析与工作能力要素分析的原则、方法与技巧 部属才能的干预与培育策略 那些是教不了的？→藉由招聘来筛选… 那些是可以/必须于上岗前先教会的？→上岗前培训… 那些是必须到工作现场才可能教会的？→OJT-工作教导… 制定训练计划，完成训练预定表 哪些人？需要哪些培训？何时实施？如何进行？谁来执行？ 训练预定表的格式、制作、与日常管理 工作教导的流程、方法与技巧 工作教导前的准备工作—工作分解 工作分解的原则、方法与技巧 教导现场的事前准备 四阶段工作教导法的原则、方法与技巧 先让对方有学习的心理准备 向他详细说明工作 让他试着做做看，耐心纠正，直到他确实真正了解为止 实际上线工作(成效考验)，指定专人给予指导，直到真正地、正确地、认真地可