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copyright ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效管理 授课老师： 博士 上海财经大学国际工商管理学院 第7讲 绩效管理系统的开发 绩效管理系统的基本要素 实现目标的决心：清楚的目标和坚定的组织决心给管理者以信心，有助于控制计划的实施，协助分期评估与适当调整。 绩效分析：系统地收集具体工作的信息（注意：信息种类、来源、收集方法、时间、经费和努力），用于发展绩效评估系统以及制定工作岗位职责 绩效测量：效度（Validity）、信度（Reliability）、没有偏见（NO bias） 有效绩效管理系统的标准 敏感性：区分效率高的员工与效率低的员工； 可靠性：不同的评价者对同一员工所做的评价应该基本相同； 准确性：将工作标准与组织目标联系起来，将工作要素与评价内容联系起来，对工作分析、工作标准和工作绩效评价系统进行周期性的调整与修改。 可接受性：得到管理者和员工的广泛支持； 实用性：组织绩效管理的收益高于成本。 绩效管理系统的开发程序 绩效管理系统的开发程序 1.识别关键参与者 （1）组织的直线管理者和员工 （2）高层管理者（TMT） （3）人力资源管理工作者（或专家） 绩效管理系统的开发程序 2.获取对绩效管理系统的支持（赢得群众基础） （1）赢得高层管理者的支持 （2）寻求员工的投入（可以考虑由小组或部门代表组成特别工作组，授予特定的权利） 绩效管理系统的开发程序 3.诊断组织现状：对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断。 （1）原因：为何要重新评价绩效管理系统？ （2）目标：我们的战略目标是什么？谁来实现？如何测量绩效？应与员工鉴定何种绩效合同？绩效评估的目的与用途是什么？ （3）环境：企业处于何种发展阶段？企业文化将如何影响到绩效管理？ （4）系统：员工做哪些事情以改善员工的知识、能力和动机？ （5）设计：如何界定激励？何种衡量标准适当？如何与员工进行绩效沟通？ （6）结果：成功的标准是什么？ （7）监测：采用何种绩效反馈？ 绩效管理系统的开发程序 4.确定绩效评估系统的目标 （1）建立一种绩效导向的文化，将不同文化的组织整合； （2）改善员工个人与团队的绩效； （3）提高员工的技能、潜能； （4）为绩效工资提供信息； （5）提高员工的积极性； （6）授权； （7）整合员工个人、组织、功能、部门目标； （8）增加工作信息的沟通渠道； （9）为管理者回顾绩效、澄清职责和权力、发展员工等提供支持； （10）吸引并留住熟练员工； （11）支持TQM 绩效管理系统的开发程序 5.选择恰当的评估工具 （1）实用性； （2）直接成本与间接成本； （3）被评价的工作的性质 ——如果其行为易于观察到（如一线工人），则采用以行为为基础的方法； ——如果能够有效地得到产出测量（如管理者），用结果取向方法； ——如果行为、产出都难以获得，采用图解式评定量表。 绩效管理系统的开发程序 6.选择评定者 （1）主管 （2）同事 （3）自我评价 注意：三种方法各有利弊，可以结合 绩效管理系统的开发程序 7.确定评估的恰当时间安排 （1）每年固定 （2）阶段性的日程表 注意：不同方法各有利弊，可以结合。 绩效管理系统的开发程序 8.确保评估公正 （1）高层管理机构评审，它们可以鉴别是否存在“光环效应（每个因素的评定完全一样）”、“趋中效应”等不诚实的现象； （2）上诉系统 ——让员工有一个表达的机会； ——有助于后续绩效管理的改进 ——避免了工会、法院等组织的介入。 绩效管理系统的开发程序 思考题：你认为谁应该在绩效管理系统开发过程中唱主角？直线管理者？人力资源总监？CEO？还是其他人或部门？ 绩效管理系统的一般程序模型 绩效管理系统的一般程序模型 绩效管理体系的两个原则： （1）系统原则 ——动态性：投入、转化、产出、环境等因素都是可变的； ——整体性：不是简单的相加，而是有机的协调； ——结果等同性：最终效果可以通过改变投入组合、转换配置等实现。 （2）权变原则 ——组织的多变量性； ——在变化着的环境和特定条件下提出组织设计和管理活动。 绩效管理系统的一般程序模型 绩效管理系统的一般程序模型方法可行性分析 （1）总体结果评估值应该是员工资源投入、行为表现与产出的综合值，但不同工作性质的员工在上述三个方面的各有侧重； （2）对于较为抽象的、难以定量的指标可以采取Likert 量表法，而对于销售额等指标可以进行量纲处理，进行横向与纵向比较； （3）权重的确定应该注意民主与科学性，如采取多人决策的Delphi法。 （4）借助信息技术和网络，提高速度、全面、透明与公正性。 * * 绩效管理系统 开发程序 1.识别关键参与者 2.获取对该系统的支持 3.诊断组织现状 4.确定绩效评估系统的目标 5.选择恰当的评估