蒙牛采购及外包.pptVIP

物流典型案例运作与诊断 物流信息（5章） 现代物流与信息技术 物流案例分析导论（1章） 物流 供应 生产 销售 客户 采购与供应管理 第2章 仓储与配送管理 第3章 库存管理 第4章 运输管理第6章 特种物流第9章 供应链管理 供应链管理（7章） 物流系统分析与设计（8章） 物流成本与绩效分析（10章） 第一章 物流案例分析导论 牛根生从利出来后，成立了“蒙牛股份有限公司”。当时，蒙牛面对的是无市场，无工厂，无奶源的三无环境， 第一代乳业巨头们的胜出之道，在于轻，在于所谓专注。出走伊利的牛根生在资金寥寥的情况下发明了影响中国乳业长达十几年的“先建市场后建工厂”模式，连工厂都可以租用，何况牧场。让奶农养牛、奶站收奶、租赁工厂、集中资金做市场，这一模式令蒙牛脱离地心引力一般获得超越式增长，其灵活、轻盈和杠杆能力令大多以“牧场-工厂-品牌”模式按部就班经营发展的地方乳企和农垦出身乳企望尘莫及。 耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，且做的那么成功。 耐克这位全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销，促销和分拨上。这个战略使耐克在20世纪90年代的年增长率达到了20% 苹果计算机也将它的大部分生产活动外包了出去。该公司差不多外包了它的70%的部件，其中包括打印机在内的主要部件。苹果公司把他的主要资源放在了开发自己的左面操作系统。 不幸的是：对耐克、苹果公司来说，环境发生了变化，一些曾经很信赖外包的企业开始进行制造。 2001年，耐克报告了一次利润下滑，这是由于某些产品库存过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。 2002年，由于不能及时获得摩托罗拉公司G4芯片的供货，苹果公司满足客户需求能力明显下降。 蒙牛呢？2008年对于第一代成长起来的乳制品企业发生了什么事情？ 自有牧场，对于乳业巨头们而言，成了一种经营必备的“储备金”。 蒙牛通过与现代牧业参股、合建了14座万头以上超大型牧场，并许诺未来5年再投35亿元建20-30座大型牧场。 光明斥资7亿元在湖北、河北等建造3个大牧场。 三元公布未来3到5年将投资超过20亿元兴建大牧场。 …… 伊利2011年投资14亿元自建牧场7座，2012年计划再投入12亿元。 奶源、牧场成为各乳企争抢的焦点。 乳企圈地、奶源私有化的风潮已经拉开。 一、外包的收益和风险 在整个20世纪90年代，进行战略外包，即把关键部件的生产进行外包是一个快速降低成本的有效工具。 进行外包的动力如下： 规模经济 风险分担 降低资本投入 专注核心竞争力 提高灵活性 1.能更好的应对消费者需求变化的能力； 2.利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力 3.获得新技术和创新恩呢管理 与这些收益同时出现的是新的和相当高的风险。 让我们看一下IBM公司是如何因为外包受益而又因为外包而受害的 1981年，当IBM决定进入PC市场时，公司还没有能够设计和生产PC的设备。为了不在这个方面浪费过多的时间，IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去。例如，微处理器交给了英特尔公司，操作系统由一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过对这些公司的专家和资源进行整合，IBM能在开始设计的15个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成为PC市场老大。到1985年，IBM已经占据了PC市场的40%。然而，IBM这项策略的失败之处也开始逐渐显现出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和IBM相同的供应商。 而且当IBM试图用他新开发的配置了OS/2操作系统的新产品线 PS/2重新控制市场时，其他公司并不买IBM的帐，原来的系统仍然在市场上占据主导地位。到1995年末，IBM的市场份额已经下降到了8%，落在了市场领导者康柏10%之后。 外包策略中存在着两种本质的风险： 1、失去竞争知识 2、产生目标冲突 1）将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可成之机； 2）公司将不得不根据供应商（而不是自己）的时间表引入新技术的能力； 3）将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发 供应商和购买者之间往往具有不同且相互冲突的目标。 供应商和购买者之间往往具有不同且相互冲突的目标。 如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目的，这需要具备能根据需要调整产品结构，以更好的达到供需平衡的能力。 而供应商希望达到“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标”。 原因：①供应商的边际利润相对较低，故他们会致力于成本降低，而不是增加灵活性。②产品设计也会受到供应商与采购者目标冲突的影响；③另外坚持提高灵活性的采购者会希望尽快解决设计问题，而供应商则总是把目光放在降低成本上，使得