第3章_信息系统组织与策略.pptxVIP

信息系统、组织、管理和战略;参考资料;学习目标;演示如何利用信息系统帮助企业利用协同作用、核心竞争力和基于网络的战略来实现竞争优势。 评估由信息系统和管理解决方案所带来的挑战。;案例：Ebay的战略调整;3.1 组织和信息系统;3.1.1 什么是组织;组织的行为观点;3.1.2 组织特征 所有组织的共有特征，例如： 层次结构的使用 公正的裁决 坚持效率原则 其他特征包括：办事常规、业务流程、组织政治、组织文化、环境和结构。;3.1.2办事常规、业务流程和企业;（2）组织政治行为 每个组织的内部都存在矛盾，无论是员工还是管理者，都会相互竞争，争夺资源。政治阻力是组织变革的最大阻力之一，尤其是在新信息系统的开发阶段。事实上任何重大的信息系统投资都必然带来企业的重大变化，包括战略、企业目标、业务流程和标准程序，这些事件都带有政治色彩。信息系统的实施过程中，一个成功的管理者知道如何恰当地处理组织的政治行为;例：谷歌的办公室文化，这是谷歌组织文化的重要组成部分，在这样的环境中工作，易于充分激发员工的创造力;（4）组织环境;颠覆性技术: 乘风破浪;Altar 8800被认为是第一台PC，但是其创造者并未获得更多的商业机会;（5）组织的结构;右边这幅漫画表现了不同企业的组织结构：亚马逊层次结构分明；谷歌非常重视跨部门的沟通；FackBook中人人平等，形成网络结构；微软各部门之间明争暗斗；苹果是独裁体制，完全围绕着核心层而运作；甲骨文的法律部门远比工程部门庞大，因为要应付太多的专利诉讼……;其他组织特征 目标 选区 领导风格 任务 周围环境;信息系统如何影响组织和商业企业;3.2 信息系统对组织和企业的影响;3.2.2 组织和行为的影响;后工业组织 ;组织对变化的阻力 信息系统由于影响存取关键资源信息，所以不可避免地引起政治问题。 信息系统潜在地改变组织的结构、文化、政治和工作。 大项目失败的共同原因是组织和政治对变化的阻碍。;理解组织变革的阻力;因特网和组织 因特网增加组织信息和知识的可存取性、存储量和传播性。 因特网能大大降低业务和代理成本 例如：大公司通过网站给员工分发它们内部运行程序手册，省去了几百万美元的分发成本。;信息系统如何影响组织和商业企业;为什么一些公司成为行业龙头？ 迈克尔 波特的竞争力模型 提供公司、竞争对手和环境的总体观点 5个竞争力形成公司未来的命运。 传统竞争对手 新市场进入者 替代产品和服务 客户 供应商;波特竞争力模型;传统竞争者 所有的公司与竞争者共享市场空间，竞争者持续地设计新产品、服务、 效能、交换成本 新的市场进入者 一些行业有较高的进入壁垒，如计算机芯片行业 新公司有新的设备、年轻的工人，但是几乎没有品牌认可;替代产品和服务 如果你的价格太高，客户可能使用替代品。例如：音乐播放器替代CD 客户 客户很容易转向竞争对手的产品吗？他们能够强迫在透明化市场环境中单单在价格上竞争吗？ 供应商 供应商市场力，当公司不能像供应商一样的速度提升价格时 ;通过应用IT来启用处理竞争力的4个一般战略 低成本领先 产品差别化 专注于利基市场 加强客户和供应商的密切接触程度;低成本领先 当提高（增强）质量和服务水平时，生产低于竞争对手的产品和服务 例如：沃尔玛 、戴尔 产品差别化 尽可能地使用新产品或服务改变客户的方便性和感受 例如：google、兰达斯恩德和苹果iPhone;专注于利基市场 应用信息系统聚焦专攻一个单独市场。 例如：希尔顿酒店 加强客户和供应商的亲密度 使用信息系统发展顾客和供应商之间的亲密联系和忠诚度；增加转换成本 例如：克莱斯勒、亚马逊 ;阅读互动会议：组织，然后讨论以下问题： 为什么汽车之国有其库存问题？为什么这个问题也是汽车制造商，如通用、福特、和克莱斯勒所面临的问题？这个问题是怎样影响汽车之国和汽车制造商的经营业绩的？ 汽车之国需要什么数据来决定汽车销售行业存储什么车？ 汽车的解决方案解决了什么问题？;3.3.3 因特网在竞争优势上的影响 改造、破坏、威胁一些行业 例如旅行社、印刷百科全书、报纸 竞争力仍然存在，但竞争更加激烈 通用标准允许新的竞争对手、参加者进入市场 为建立品牌和忠诚客户基础创造新机遇 ;3.3.3 互联网与企业竞争优势;3.3.4 企业的价值链模型;价值网：通过与合作伙伴、供货商、顾客的信息化合作，企业可获取更多价值，也更能快速适应市场变化。;3.3.5 协同作用、核心竞争力和基于网络的战略;（3）基于网络的战略;运用虚拟公司的模型来打造竞争力强的业务，是另一种基于网络的战略。一家虚拟公司，或称虚拟组织，通过网络连接人员、资产和观念，与其他公司结盟，从而使生产和分销的产品、提供的服务，都不受传统组织界限和地理位置的限制。一家公司在地理位置上不必靠