营销审计和三年营销战略思路报告.pptVIP

福建省惠泉啤酒集团股份有限公司 北京派力营销管理咨询有限公司 目录 一、我们的业绩表现 二、为什么业绩表现不理想？ 三、我们未来三年的目标是什么？ 四、我们靠什么完成以上目标？ 五、我们进行调整的风险和对策 一、我们的业绩表现 2001年：我们实现了40万吨的销量，比2000年增长了24％。但是，我们的税后销售收入是9.43亿元，仅比2000年增长 6.15%，而营销费用、尤其是渠道让利大幅增加，价格大幅下滑。2002年，这种趋势有增无减，相反，我们在福建省的主要竞争对手-雪津，2001年实现销量30万吨，比2000年增长了54.8% ，2002年前九个月仍保持迅猛增长，惠泉的优势地位受到严重挑战。 一、我们的业绩表现-续 2002年：1-8月我们实现了26.9万吨的销量，比2001年同期仅增长了2％。我们1-6月税后销售收入是4.44亿元，比2000年同期降低了3.38%，而营销费用、尤其是渠道让利大幅增加，价格大幅下滑。而雪津，2002年上半年实现销量20.6万吨，比2001年同期增长了48% ，而其销售收入是4.3亿元，比2001年同期增长64%。 二、为什么业绩表现不理想 我们的渠道设计、渠道质量、渠道政策和渠道管理尤其是对A、B类零售渠道的管理均存在很大的问题，造成渠道效率低，成本高，而且还存有极大的有关结算上的遗留问题隐患。 我们的产品品种规划乱、新产品命中率低、缺乏独特的口味和口感、质量也不稳定，已在很大程度上失去了昔日的制胜法宝。 我们对于目标顾客的分众传播及其管理工作非常粗放，大量的费用投入因为缺乏针对性规划和投放管理而被大量浪费。 二、为什么业绩表现不理想-续 我们的品牌形象也不鲜明，三次形象定位改变也部分地浪费了前期投入的资源，历史积累的“老本”将被逐渐吃完。 我们不了解目标顾客需求的变化，我们对竞争对手对我们市场的侵吞反应迟钝，甚至根本不能准确了解竞争对手的所作所为。 我们的销售队伍不懂也不去做深度分销工作，我们的传播队伍非常薄弱，而市场研究和营销队伍几乎没有。 二、为什么业绩表现不理想-续 那么，2003年我们最急需解决的最重要的问题是什么？ 对营销系统来说： 就是如何做到面对市场（零售渠道和目标顾客）的精耕细作问题。这需要适度的满足市场要求的人员数量，大量的针对性培训和有激励性的薪资奖惩及职位升降制度。 对公司决策层来说： ①一是全公司市场意识（即全员营销意识）和危机感教育问题，并建立市场化的全员薪资考核和职位升降制度问题； ②二是独特口味口感品种的开发和质量稳定性问题。 三、未来三年的营销目标 2.总量按职能、地区和按月份分解： 1）按职能分解：广告宣传（2%）、零售店展示（2%）、买场（2%）、促销活动（含赠品物料，2%）、营销队伍和促销小姐薪资奖励（2%）、差旅通讯办公费（0.5%）、储运费（1.5%）。 其中：总部直接支配占6%，办事处直接支配6%（待定）。 2）按地区分解计算方法：每个地区首先按市场增长潜力划分为新市场、成长市场、成熟市场或衰退市场，不同类型市场对其销量增长和费用投入设置不同的系数。 具体计算方法是：某地区市场营销费用=[2002年销售净额X（1+2003年销售净额成长率）]X[全国各办事处平均营销费用率X本地区市场营销费用率系数] （1）各地区2003年的销量增长率依市场类型由总部与各办事处商定； 三、未来三年的营销目标 （2）营销费用率系数：新市场（1.5)、成长市场（1.3）、成熟市场（1）、衰退市场（0.7）。 例如：厦门属于一个成长市场，总部与厦门办事处商定的销售额增长率是30%，即销售净额为8000万元X（1+30%）=10400万元，那么，厦门市场营销费用为：[8000万元X（1+30%）]X[6%X1.3]=811.2万元。 3）按月份分解：即分解到一年之中的每个月。 注：营销目标分解下达时，最好将销售量和销售额目标加上5%—10%，而营销费用最好留10%机动资源，以应变可能的市场变化。 四、我们靠什么完成以上目标？ 采取集中化竞争战略 集中在重点区域： 未来三年，集中力量在福建和周边地区（江西、粤东、浙南等）中有增长潜力并有利可图的市场进行重点投入；对不同增长潜力的市场采取不同的投入产出策略，使之符合市场的基本规律和公司利益最大化。 市场分类方法（两个）： （1）按销量大小分一、二、三级市场； （2）按销量增长率分新市场、成长市场、成熟市场、衰退市场。 注：每年进行一次市场类别的调整。 集中在目标消费者：   2. 我们的品牌定位 四、我们靠什么完成以上目标？—续 4.未来各渠道产品调整方向 四、我们靠什么完成以上目标？—续 5.产品调整方式： 各办事处依据渠道产品调整方向的要求