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管理与绩效 ——人力资源管理 企业管理系统 一、战略与绩效 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 “衡量什么”及怎样“衡量”，即绩效管理体系又反过来影响战略目标的实现。绩效指标选择是否合适、考核的方式是否恰当、考核的周期是否合理等都会影响战略目标的实现。 二、文化与绩效 能够促进企业业绩目标实现的文化就是优秀的文化，反之，则是垃圾文化；而企业绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的保障。 良好的绩效又会进一步激发全体员工加强凝聚力，提升竞争力，为取得更好的成绩继续努力；良好的绩效也会激励企业管理更加规范、理念更加先进、行为更加科学。即良好的绩效会直接推动企业文化的建设。 三、组织与绩效 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织结构清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础，否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 合适的绩效管理体系和良好的绩效结果会促进企业组织的优化和改进。如果企业的绩效体系是符合企业战略目标的，而组织中存在着不利企业绩效体系推行的障碍，那就要对组织进行改善、优化，甚至变革了。 四、流程与绩效 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 五、领导与绩效 美国宾州大学豪斯教授对领导的定义是“激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程”。即领导就是带领下属在完成组织目标的同时，实现个人目标的过程。如果一个领导能够通过自己的人格魅力、领导艺术、领导技巧带领大家万众一心在完成企业战略目标的同时，使全体员工的物质、精神都取得丰收，那么，这样的领导和这样的领导过程就是激励实现企业绩效的领导。 能够激励员工实现良好绩效的领导具备三个条件：一是要有愿景并能将愿景传递；二要以长期目标为导向；三是必须有能力让每个人承担责任。 六、人力与绩效 绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分。一般来说，人力资源管理体系由人力资源规划、招聘、培训、晋升一条主线和职位、能力、薪酬、绩效四大体系构成，他们之间相互联系，互为前提。人力资源管理体系健全不健全、完善不完善，直接影响到绩效管理体系的落实和企业绩效的实现，例如，薪酬体系是否保证绩效管理结果能充分与薪酬挂钩；培训、晋升制度是否与绩效管理结果联系等等。 企业绩效的实现和企业管理的方方面面有密切深入的联系，如果展开研究，那每个部分都有可能写成一本书，在这里仅仅抛出点砖头，希望能引来玉石。 （待续） 在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。 ——彼得·德鲁克