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五金厂,改革计划书计划书 （打造高效率团体 创公司高效益） 对于本公司的一些改革问题，仍有一些漏洞。 其一：品质问题；经常看到一些问题产品。也许一出错就是罚款，到最后在被检查出来，产品不能够使用，只能报废当作废铁来卖掉。被罚的员工肯定心里不好受，这不是最重要的。损失最大的还是公司本身。这种问题包含了很多的原因： 1 上位跟下属表达的不清楚，或没有监督下属有没有按照他说的做。（监督是执行力的灵魂） 2 员工技能没有真正的娴熟 3 员工工作态度 4 测量工具的配备问题 方案1：规定2个月或1个月举行一次“劳动技能竞赛”，强化工作技能、提高解决问题能力。 在工作中建立考核体系和明确考核标准，整体管理起来比较通畅，针对执行成效高的给予奖励。因为没有建立考核体系和明确考核标准，整体管理就会跟不上，因而导致针对执行成效的激励缺失。有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，就会打击有效执行者的积极性。 方案2：在每个月抽出1天时间，召开全厂会议，每一次让几个老员工上台讲诉他的经验与在这厂里发生的故事。但这不是一种形式上，而是要真诚的！员工喜欢被领导重视，这个目的很明显，就是改变他们对本公司的态度，让他们放正态度，更加容易的进入角色做好自己的本分工作。 公司也搞过很多活动，我要说的是不要厚此薄彼，这样对下面一线员工来说是不公平的。他们是公司实现目标的重要力量。但我并不是说，领导就不重要了，我希望不要忽略了一线的人员。看了很多活动，好象参加的只有领导，而那些付出汗水的人却没有份，这让他们的心如何与公司凝聚。 方案3 观察了一些技工连基本的测量工具 都缺少。要让一线员工速度的完成任务,不只是技能提高问题上,他们衡量产品是否合格也需要精确的测量工具配备。 其二：领导片面的执行，与下属的沟通问题； 本公司有些领导只是表面的理解执行，并没有告诉员工执行的意义与价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度。而仅仅是强调结果。当结果没有达到预期目标，就指责下属们执行不到位，而不去分析客观的事实。 在高度重视执行的今天，有些领导仍然习惯于做在办公室发号施令，即使到现场也不深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。 而下属也是很混乱的局面在工作,有事做一下没事就闲着.部分员工工作时间根本不知道该干什么?因为领导没有明确的分配,导致他不知道自己要做什么,有事叫他,就做一下没事就闲着.这就是我工司存在的工作分配问题及与员工有效的沟通. 提议1:执行构架,营造利于执行的文化与流程 本公司领导建立一个执行构架,是要营造出有利于执行的文化与流程,奖励并提拔能迅速完成工作的员工.可见现在我们公司现在的执行构架并不是很好的在进行着.因领导对此构架的参与,是应该表现在任务的分派与后续追踪跟进上.现在看看本公司的员工就明了,两个字混乱.问题就出在领导所要表现的没有完整执行到完成.只要把任务明确的分配好,及后续工作的追踪跟进,我想不会有员工没有目标的闲在那里.也就是领导必须确实了解事情的先后顺序如何,领导必须对公司有透彻的了解,并且能提出针对性的问题.善于执行的领导甚至无须告知员工该做什么;他只需要提出问题,让员工去思索自己该做什么.通过这样的方式来指导员工,领导人不但能够传授自身的经验,还能教育员工跳出过去的思考方式.这种领导风格,不但不会压抑人才,反而可以协助他们拓展本身的领导才能. 执行力高的领导人会营造出利于执行的文化与流程,使公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在.(有很多员工来这里很久了,还不知道自己的部门经理是谁呢!)领导多走动下,多跟员工交谈.多密切注意员工与运营方面的状况,了解事实,并且不避讳讨论实情,这样自然能凝聚向心力.领导对细节知之甚详,对从事的工作兴致高昂,同时热切取得成果.不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励员工,而是以身作则,让人人都同样充满活力. 在工作的很多公司,都存在沟通问题.有几点是非常重要的: 地位的差异:根据心理学上的研究,由上往下沟通比较快也比较容易,由下往上沟通比较慢也较困难.对下属而言,谁都不愿意主动跑到领导的房间,说:经理啊,你现在没事啊,我跟你沟通一下.这样的人太少了 认知的偏误:看法的误差,看待问题的习惯性想法误差.例如人家说同样一个职位,用男职员比用女职员好,这句话是一个偏见.因为社会学家证明的结果,女人和男人的智慧是差不多的,工作的耐力及对公司的向心力也是差不多的,只有对那种危险的事情,女人的体力差一点,持重的事情女人精神负担不了,但是不并不能因为这样就否定女人的工作能力. 过去的经验:以前的成功经验,再用就不一定成功