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第8章 战略评价与选择 8.1战略方案的评价 一、战略方案评价的目的 确定各个方案的可行性、有效性 遴选备选方案 二、战略方案评价的前提 战略方案 评价标准 系统的评价过程和方法 三、战略方案评价的过程 1、对每个方案与外部环境适应程度评价 2、确定每个方案对企业提出的要求 （企业资源和组织管理方面） 3、分析每个方案本身的一致性 （战略目标、能力要求、内部的衔接性） 4、分析每个方案的风险和困难 相对市场占有率 =本企业某种产品的绝对市场份额÷最大竞争对手的该种产品的绝对市场份额 市场增长率 =（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市场销售总量） ÷该产品上年度市场销售总量×100% 　　　高　　　相对市场份额　　　低 经营战略组合可概括为： 扩张明星单位 有选择地发展问题单位 维持金牛单位 放弃瘦狗单位和部分问题单位 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。 实例分析: 某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。 解： ⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。 ⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 ⑶分析说明 A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。 B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。 启发：业务组合的原则 1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度 2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性） ⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面） ⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。 ⑶公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。 3、BCG新矩阵 （二）行业吸引力——竞争能力分析法 又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/ “GE九方图”。 选择两个维度轴——“行业吸引力”和“经营单位竞争能力”。 给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。 1、行业吸引力所评价的因素 行业规模； 市场增长速度； 产品价格的稳定性； 市场的分散程度； 行业内的竞争结构； 行业利润； 行业技术环境； 社会因素； 环境因素； 法律因素； 人文因素。 2、竞争能力所评价的因素 生产规模； 增长情况； 市场占有率； 盈利性； 技术地位； 产品线宽度； 产品质量及可靠性； 单位形象； 造成污染的情况； 人员情况。 3、评价方法----GE法 通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为： （三）产品---市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵） 8.2 战略方案选择 一、战略选择的意义 二、战略选择标准1．适用性（suitability）2．可行性（feasibility）3．可接受性（acceptability） 4 ．最大价值性 三、? 战略选择的方法 常用方法有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型。 ⑴若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略； ⑵若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势 ，可采用先稳定后发展战略； ⑶若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势 ，可采取紧缩战略； ⑷若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势 ，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。 3、战略聚类模型 这是由小汤普森(A.A.Thomjpson)与斯特里克兰(A.T.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成,在市场增