若何治理班组(最终).docVIP

如何管理班组 编 写： 审 核： 项目名称： 一、准备1、选熟悉的合适的队伍，最好相对固定。工人的操作熟练程度和熟悉程度会提高。管得舒心，他做着高兴。2、约定的条款明确清晰3、项目部的相关规章制度健全并交代清楚 二、过程1、摆正管理者自己的位置管理人员是人，民工也是人！用时髦话说，叫“人性化管理”。 2、安全或技术交底一定要细致并简洁清晰大家都说民工的素质普遍不高，这是事实。就因为这样，要考虑你给的交底他清楚了吗？首先要考察每个班组带班人员的技术与管理水平如何做一评定。如班组带班人员交底与规范不明确，管理人员要在施工现场对照图纸、规范、图集给予他现场指导，并要经常查问他施工中的难点有哪些？该如何解决，是否合理，图纸上的一些节点是否了解很透彻。如施工方法不正确，在有时间的情况下交他该如何查阅图纸怎样查有关资料，激励他学习，增加他的技术水平。如班组带班技术水平只是懂些皮毛,直接通知班组老板要求换人（施工班组如果没有一个好带班在现场，无论那个单位项目部管理人员有多高的管理水平也绝对管不好，现场会很混乱返工的地方也会很普遍，整改问题时会拖延时间，草草了事。与其它班组穿插作业时会有矛盾、闹事，举例1、联邦大厦，施工主体时木工班组与钢筋班组多次因塔吊上料问题闹矛盾。举例2、荣景苑项目砌体工程，3#楼砌体班组带班的不经常在现场、不懂图纸，施工中质量不达标，多处做错项目管理人员要求返工时，工人情绪波动较大。） 评定办法：现场查问施工的工人，是否明白自己所干的区域施工操作程序、规范要求及构件尺寸，每天是否在现场指导工人发现问题是否及时整改，咨询其它各班组带班人员，在平时各工种施工中穿插作业班组之间是否配合的好，发现问题是否立即处理协调。二、管理方法 1、建立分包准入制度，形成既有生产能力的保障又有竟争力。 2、设计好的合同，尽量采用标准格式的合同，并按合同办事，做好合同管理。 3、制度化管理：建立健全工程管理制度，如材料设备进入管理制度、样板制度、安全文明施工管理制度、验收制度等，制度应具有高度可执行操作性，在专用条款中尽量将工程建设的具体要求作为附件加入。 4、程序化管理：建立健全各种程序，如材料报验程序、工程款支付程序、工程签证程序，并向施工单位交待清楚。 5、采取适当的奖罚激励措施：如对工程质量、安全及文明施工、进度进行同期性考核评比及奖罚。 6、注意做好施工过程中的文件来往记录、为以便的反索赔取证。 7、处理问题时注意原则性与灵活性结合。 8、做好分包后评估，作为投标的优惠条件。 9、关心工人和班组 比如工资和进度款的问题，能帮说话的别推辞。上班时发现某个工人没来上班，要问清为何原因没来，有时普通民工病了只要知道都去看望了解下病情。 10、注意方式方法。 有好多事找班组带班，别直接找民工。11、在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 12、不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。 13、规定每天晚上开碰头会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。而且有很多问题可以当即解决方便沟通，有利于项目管理人员现场检查与落实问题及时解决问题。 14、整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们当月领取工程的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。 三、项目部团队的管理：1、让老板与项目经理知道在工程中项目施工管理人员起到的作用和重要性，工程款支付要让施工管理人员签字。可以按照：当要给工头给付工程款的时候，必须先经过项目管理人员签字。如果没有管理人员签字，即使项目经理签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。项目工程款必须专款专用。没有钱什么事情都不好办的。 2、要了解项目部管理人员每个人的技术水平管理能力，根据个人能力公司领导给予分配职位。 举例：1)、刚从学校进公司的毕业人员 预算员：刚来就让做工程预算