阿里巴巴做痛点赚顶端 (2).docVIP

阿里巴巴做事做痛点赚钱赚顶端 从战略角度分析阿里打法与路径：做事做痛点，赚钱赚顶端 阿里是一个让巨头生畏的对手，也是一个让屌丝热爱的领袖。从淘宝到天猫，从支付宝到余额宝，从物流宝到菜鸟，它总能抓住关键点四两拨千斤，利用互联网、利用大数据，将无数中小企业、无数个人变成一个紧密的整体，缔造出一个超级帝国，它的对手不是在与一家公司在竞争，而是与千千万万的企业、千千万万的人在竞争。一开始，它就赢了。 近期阿里看似眼花缭乱的频频动作，背后的深层次逻辑却非常清晰。 我们可以从三个角度来看阿里打法的本质与精髓。从战略的角度分析，阿里能取得今日的成功、而且看上去势头仍未消减，正得益于做对了这三件事。 马云说，我不懂互联网，我只是在思考商业模式。没错，阿里巴巴本质上就是个商人，只不过披了个互联网的马甲，做商业就是要抓住的就是人、财、物，阿里的逻辑其实也一样。 第一件：卡位人流、物流、资金流 一是人。聚人是第一位的，有人气才有财气。近两年，京东、苏宁等B2B商家迅速崛起，虽然淘宝天猫仍然保持高速增长、保持老大地位，但增长速度明显低于对手，2012年苏宁增长210%，京东增长185%，淘宝天猫增长100%。可以说，顾客越来越倾向于选择“知名百货”，而不是入驻大小商家的“大型商城”。同时，随着移动互联网、社交网络的兴起，阿里也必须打通这类人流集中的场所通向商城的路，于是就有了新浪微博的入股，就有了高德地图的收购。再有，做商业要做综合业态，除了大商城，只要跟电商沾点边的其他业态也在收购，什么饮食娱乐音乐文化旅游之类。说白了，这些眼花缭乱的收购，就是掏钱修路、丰富经营，保持旺盛的人气，让商业地产增值。 二是物。物流是否通畅决定了两件事情，一个是感知，一个是规模。很多人投奔京东们的理由之一，就是收货真快，当天买甚至当天就能收货，这对N多被下单后延迟满足折磨的买家来说是个巨大诱惑，京东们能做到一日几送、能做到节假日照送，这对于天猫淘宝来说是不可想象的，这个硬伤几年前就在提。同时，物流的能力决定了交易量的空间，比如光棍节一天的交易要一个星期来消化，那么阿里每天交易的增长空间也就有限了。所以，菜鸟网络的上马是势在必行、不得不做的。 三是钱。钱也决定了两件事，一个是只有钱才能让商业转起来，二是留住钱就留住了未来的消费。前者就是金融，小微贷也好，消费信用也好，帮助的是卖家能扩大规模，帮助的是买家能多多消费，阿里做金融是一举两得，通过金融刺激商业，通过带旺商业促进金融盈利。而后者，你看看运营商有预存赠送，线下什么健身、餐饮、娱乐都有各种名目的预存优惠，线上也一样，支付宝已经是网络上最通用的支付工具，每天的支付量巨大，但是大多数人不愿意把钱放在支付宝上，只是在交易的时候使用它。过去，支付宝更侧重于拓展的是支付的能力，能消费，能交水电煤气话费，能转账还款……，现在支付宝还要发挥把钱留下来的作用，最好是一发工资就把钱放到这里，因此余额宝的出现是自然而然的。 第二件：只做四两拨千斤的事 一个几百亿市值的公司，却控制了1万亿的交易、数十亿的实体物品流动，创造了300万的直接就业和超过1000万的间接就业。靠的是什么？ 当年做淘宝，阿里做了最核心最缺失的环节——建立一套交易和信用机制。这套机制极大的降低了交易成本、提高了交易效率，让产能庞大的制造业与渴望实惠的消费者对接了，释放了巨大的能量。 在这套机制下，阿里的工作就是要维护好健康的生态和提供平台，而商家受机制所驱使，自然而然会卖力销售和宣传，甚至出现各种销售的辅助包括导购、返利等，即便在电商血拼之时，阿里也是最从容的，因为都是有无数商家在投入、在加班加点的解答问题、处理订单和处理快递。所以与其他电商相比，阿里是个非常轻的公司，据12年的公开消息，淘宝天猫一淘的员工6000人，支付宝3000人，而京东已经超过2.4万人，苏宁易购超过8000人。 再来看物流。京东们的“重”也跟物流有关，而阿里最终也要做物流了，但如何做，马云选择了一条路径——智能骨干网。这玩意有很多文章都予以了分析，具体怎样还有待观察，不过从马云之前的只言片语中能看出端倪： “4、5年来我们一直在思考一个问题，我们到底能为中国物流做什么？其实国家在整个物流建设上投入了几十万亿，但是效益并不是很高……，日本的物流发展非常好，美国物流发展也非常好，但是他们基于IT……，我们希望通过1000、2000亿的投资能够翘动几十万亿中国已经有的基础设施，能够把国家基础设施发挥出效应。” 从这些话中我感觉，阿里想做的并不是重复其他物流公司的工作，而是同样围绕“效率”做文章，通过更高效的利用已有的庞大基础设施和现成的多张物流网络，实现更好的物流体验，释放更大的交易空间。所以按我的理解，菜鸟是要做物流的“路由器”和“CDN”，利用大数据分析和对各个物流网络能力的了解，做好网络路由、负