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中介风险管理书籍 篇一：中介风险管理书籍 谢邀。 br 鉴于紧迫的不良贷款形势，最近找了很多检查和处罚通报来读。尽管这些内容都是事后行为且不乏推卸责任的动机，但是银行三查懈怠和长期的重贷轻管，无疑难辞其咎。 br （在这里我把三查顺序倒过来叙述更方便反思，非信贷人员阅读不便还请见谅。） br 一、贷后管理的懈怠。重贷轻管，贷后缺失一直是银行这个巨人的阿喀琉斯之踵。尽管商业银行普遍借助系统自动对企业财务数据进行分析和预警，但对于复杂的信贷实务还远远不够。 br 去年有多笔业务在续做时才突然暴露问题——有的已经停产数月，有的股权转让公告良久，有的厂房推倒就等政府补偿。是不是觉得不可思议？可偏偏事实如此，这些企业不单每期的贷后都是一切正常，报表还一个劲累销售增长。在我看来内在原因是客户经理风险意识过于淡漠。上面这些案例中，把行长、科长、客户经理找来，有的出问题了还没去过企业，有的拿出另一套报表早已连年亏损，还有的直言企业之前承诺能拆钱还款于是他们“省事”不报。更为令人心寒的是即使在这种情况下，行长和客户经理们依然是“企业说没问题”、“老板个人有实力”、“负责人承诺还款”诸如此类的论调，让我不禁怀疑本行近乎严苛的问责处罚制度是否仍然不够威慑。坦白讲，这样的人去化解不良我不放心，他们再报其他业务我更不放心。 br 二、贷中审查的局限性。作为一个审查人，我一直主张风险前置，审查人员一定要走到一线看实际的东西。关于这点我和历任领导都有过交流，他们都认同我的看法，但也都提出了同一个问题——自我保护。审查人工作强度摆在那里，支行两个月都没摸清的东西怎么指望审查人两小时搞定，现有模式下审查人主动走出去只能是分黑锅。所以更多时候只能借助各种间接信息帮助审查判断。 br 另一方面，是业务的后推力。有时相熟的客户经理来报业务，说到业务诸多问题时表示来自行长压力很大，我也会安慰他们平静看待，存量业务里还有更深的背景和更差的业务。 br 去年此时，一个业绩非常突出的支行报来一个新客户。乍一看财务、产能、产品还都过得去，但是恰好我当时业务不忙，又加之和支行私下关系很不错，就非常认真的做了这笔审查。这一细究，首先企业多头授信，他行业务使用的担保公司业内口碑不佳；第二企业经营理念有所偏差——该行业（上过某年315晚会）主要市场份额由大品牌占据，通过压低原料成本和贴牌外包生产盈利，低端市场存在大量假冒伪劣，这个客户不知名的品牌却定位一线的工艺与价格，很容易把自己拖死；第三企业2014年规划里有一个新的产品线投入，但是综合判断已经不再具备融资潜力，资金预计要出问题。综上，我找到支行行长，明确表示不建议介入。 br 显然好心没有好结果，支行又是找我领导、又是找大boss，顺带搬出政府背景，终于搞定了审贷会。写批复时，我和boss字斟句酌、据理力争，最终写成了条件授信。于是放款时又是一番麻烦，最终各退一步，在支行做出若干书面保证的前提下，发放了审批额度的40％。一年过去了，这业务还几天到期，就这40％妥妥的要变成逾期贷款。虽然终究可以借助政府背景收回本息，对那家支行而言这几千万也不算什么，但是我仍然有点后悔自己当初没有坚持。 br 这里说的主要是审查简单民企的例子，还有很多其他业务背景之复杂，是内部也要讳莫如深的。总之审查会受到很多的影响和局限，并不能够对信贷业务形成强有力的管理和制约。 br 三、贷前调查的误区。先简单说个自己当信贷员时的事。当时的支行长风格软弱，支行业务一直不如人意，后来某大boss以促发展的名义介绍过来一个中介。实际一接触，不仅不上银行的道，还满是五毒俱全那套“江湖气”。简言之，我找到科长和支行长陈述利害，几经反复终究顶住了上面的压力，没有和他们搅在一起。这个老板后来凭他那一套也是做得有声有色，各行不良贷款遍地，自己倒是赚得盆满钵满，豪车里的小姑娘“业务员”也是换了又换，听说现在已经嫌中介慢，玩资金去了。有几家支行的小伙子听说跟他走的近，其中一个传闻里有那么几件事，最终去年的时候辞职回家了。 br 我想说的是，无论何时信贷人员都要学会说不（这也正是我信贷启蒙老师对我说的第一句话，而我结算启蒙老师说的第一句是永远保管好自己的图章），哪怕你自觉人微言轻。行长出于自身价值的考虑不会轻身涉险。很多时候行长出去谈业务，或者各种关系找过来，不能在春风满面、觥筹交错间说出那句不行。信贷员不要因为一句“交给你办”就盲目的肝脑涂地，或者面对领导报喜不报忧、打掉牙自己咽，很多时候领导巴不得你找?篇二：中介风险管理书籍 如何在海外并购中正确的使用中介公司及进行风险控制 BY Leslie ZhangWeihua 葛兰素史克公司的行贿丑闻及有关司法调查还在进行之中，不仅中国政府，美国证监会和司法部、英国相关政府机构等均在对该公司进行相应的反腐败调查，一旦被证实该公司有系