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壹、政策規畫的第一步：善於提問 組織成功的關鍵在於提問型領導者的出現 美國創新領導中心（Center for Creative Leadership）曾經針對兩百位成功的企業領袖作研究，成功的關鍵在於善於「提問」。 「提問」已成為非常重要的管理工具。 豐田汽車教育員工每天都要想五次：為什麼？ 你會問問題嗎？ 問對問題是成功領導的第一步！ Leading with questions. How leaders find the right solutions by knowing what to ask? 然而，我們卻常常不提問，卻習慣去找對策； 換言之，我們不習慣「找問題（把脈）」，卻很習慣「找解決方案（藥方）」。 在這個世界上並不存在著萬靈藥方 為了提高企業績效，於是，很多企業經理人勇於投資各項萬靈藥方的找尋，例如： 企業購併：張瑞敏 變的哲學：Jack Welch 學習型組織：Peter Senge 平衡計分卡：Robert Kaplan David Norton 若未分析政府組織的問題癥結，就濫用上述對策，往往藥到命除。 因此，政策規畫的任務並不是研究解決方案而已，重點在於問題分析。 政策規畫的正確思維： 問題分析（Problem analysis, PA）：把脈學，診斷企業病情； 解決對策分析（Solution analysis, SA）：藥方學，擬定解決對策； 貳、培養政策規畫的素養： 問題分析與解決的DNA 大前研一：思考的技術 就像武士不上戰場，仍要練劍一樣； 鍛鍊分析問題、解決問題的思考力是非常重要的。 人類一生頭腦只會用到20%，但一般人僅用了 2%至3%。頭腦裡到處充滿著無限的想像力，有待開發。因此，我們必須先拔掉堵住思考的瓶塞，然後才能將創造力與思考力激發出來。 問題分析與解決就是一種思考技術。 去看穿表象，洞悉趨勢背後的動力 上市不到兩年的Google，創造560億美元，超過通用汽車公司及美鋁（Alcoa）公司的市值總和。 其他如eBay; Ipod等都迅速竄起，創造千億元的市值。 摒棄傳統的決策思考框架，無限擴張身上的感應器，重塑問題導向的企業診斷方法。 百萬學費，提供沒有教材的課堂 在史丹福大學企管研究所中，每年有八百位MBA研究生，每位支付四至五萬美元的學費，竟然進入一個沒有教材的課堂。 努力學習一套模擬情境，希望在不同狀況下去學習 發現問題，分析問題，從而解決問題的方式。 先找對問題，再求方案的獨立思考方法。 已經找不到「萬靈丹」了。 全球第二大汽車廠，稅後淨利破兆，價值品牌世界第七的豐田汽車：4P 解決問題（Problem-solving）：親臨現場，現在現物，發現問題，解決問題。 員工與事業夥伴（People/partners）：尊重員工，團隊合作。 作業流程（Process）：從作業流程去發現與改善問題。 哲學理念（Philosophy）：解決問題需有長期思維，不宜短視近利。 兆元帝國成功的原因 成功的哲學：精實。 肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班，而且帶著腦袋來上班。 第一線員工是發現問題、分析問題與解決問題的高手，但大都被首長忽略。 發展出豐田生產系統（TPS）與全面品管（TQM）。 追求卓越、極致的心態，如電子業的不良率為千分之5到十，但豐田則是百萬分之七。 如果信用卡公司也像豐田汽車 汽車有三萬個零件，車廠必須與四百五十家企業往來，但豐田製造一部汽車只需要十小時。 信用卡公司處理消費者的資料大約有五十項，僅需與消費者與銀行兩家對象接觸但發卡卻需要四至六天。 如果信用卡公司也像豐田汽車一樣。 郵局發信也能採用豐田模式 日本東京北部的越谷郵局，發信量龐大，人力不足。。。。 豐田小組駐進後，以碼表與錄影帶觀察員工的取信、走動、分送、站起、彎腰、泡咖啡、上廁所、發信等都被檢討，總共找出三百多個問題點，提出三百七十個改善建議。 結果：節省兩成人力，員工每天以輕鬆態度處理十三萬件郵件。 找出流程中的魔鬼（問題點），加快交易速度 投資人透過電子交易系統下單期貨、證券等，從鍵入資料到結果出現，通常要四秒才能成功。 XX證券卻是一秒鐘即可下單離手，是過去速度的四倍，讓營收兩年成長37%。 何以故？花了兩年時間，去找流程中的魔鬼（問題），分解交易流程。 參、政策規畫研究架構 第一步： 選定研究主題 選定主題方法 蒐集數據，以數據確認主題。 70%的火災均發生於六樓以下（非消防法令所管轄）。 意外事故死亡為全國十大死因的第五名。 台北市建制Wifly無線寬頻網路使用率：使用人數五萬多人，使用率僅是3%（目前北市上網人口為82.19% ）。 幼稚園兒童在公園受傷率為37%。 從現場五大使命去發現問題 Quality：品質好不好？ Cost：成本高不高？ Date：交期準不準時？ Mor