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制定成功战略的十三条戒律 阅读材料 制定成功战略的十三条戒律 对于那些能够提供公司的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消失。如果公司的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司。保护公司长远盈利能力的最好办法就是加强公司的长远竞争力。 要知道如果能够很好地制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，如果公司的竞争战略是经过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加强公司的竞争地位。对于一个正在发展的公司来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩。 避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折衷，在广泛市场定位和集中市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势和建立稳固的市场地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难进入行业的前列。 投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。 积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。 避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。 避免那种僵硬或者不灵活的战略，因为这种战略从长远看来会将公司“锁”起来，采取应变策略的余地不大。 不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。 避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。 时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的激烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会引发殊死的竞争。如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为惨烈。 在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所生产的产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。 营销活动计划方案 营销战略必须转化为营销计划方案加以实施和执行。这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出决策。首先，公司必须决定要达到其营销目标所需的营销支出水平。如果期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。 其次，公司还必须决定如何对市场营销组合中的各种工具进行预算分配。营销组合是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一套工具（见表1-11）。 表1-11 营销组合 产品 产品组合 产品设计 性能 品牌 包装 规格 服务 担保 退货 产品生命周期 新产品开发 价格 定价 折扣 折让 付款期限 信用条件 地点 分销渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输 促销 销售促进 广告 人员推销 公共关系 直接营销 最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和销售领域。 营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈 战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对过程实施有效控制，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目标的实现。毫无疑问，任何公司必须设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小公司里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里，会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和客户服务人员等。 营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配合其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。 在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况，公司必须有一套反馈和控制措施： 年度销售计划控制是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现，这包括，第一，管理层必须明确地阐明年度计划中每月、每季的目标；第二，管理层必须掌握衡量计划执行情况的手段；第三，管理层必须确定执行过程中出现严重缺口的原因；第四，管理层必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间出现的缺口。 盈利能力控制是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测