陈敏杰谈管理工作中的协同能力.docVIP

陈敏杰：谈管理工作中的协同能力 在日常管理工作中，协同能力等同于管理能力。在企业里，营造良好的协同环境是公司发展的潜动力和引挚机。所以协同能力应作为衡量管理者管理能力的首要标准。 你可能会问我次要标准是什么？（虽是题外话，但我想有必要作个说明。）笔者认为，衡量管理者水平的次要标准是管理工作直接或间接为公司带来的效率与效益。而这，是一度被作为首要标准来对管理水平打分的。笔者认为这是错误和短浅的，也是不负责任的。 单从管理角度讲，效率与效益是管理的目的，而提高效率的管理手段却是多种多样。可以是“横眉冷对千夫指”的“严酷型”，也可以是巧言令色的“狡诈型”。前者可使员工整日只敢拼命工作来避之；后者则是一段时间后，让下属后悔莫及。如：前期承诺永无实现之日，更甚者根本不承认对员工有过这样那样的承诺。作为管理者本身来说，这似乎没有什么错，因为其大部分都能达到我们要求的效率和效益。但为什么说这样的管理手段是错误的、短浅的和不负责任的呢？因为这两类管理者追求的只是眼前的效率和效益，没有可持续发展的可能。如果因为管理者自身的管理方式问题，使公司的持续发展得不到保障，这样的管理者当然是不负责任的。 言归正传。协同包含协调、协作和协商三个方面。 协调是管理的润滑剂，没有协调就像汽车发动机没有机油。各个组织只能内耗中逐渐损毁，以至最后的无法正常工作。而在日常管理中，也需要这样的润滑剂。部门与部门之间产生了分歧，个人与个人之间产生了误会，这都是妨碍整体联动的重要问题。及时发现、及时处理、协调好，整体才能产生凝聚力。才能使公司机器运转更为顺畅，产生更好的效益。 协作是作为管理者与员工之间的互动。因为协调是润滑剂，他是作为第三者或和事老的角色。而协作就完全是管理者切身参与到生产、公关等工作中与员工一起解决类似于技术上的难题，以尽快解决问题，达到避免或更大程度上减小公司的利益损失的目的。在公司的管理中，我们经常能听到这样的对话场景： 老板对下属严厉批评：“这点事都做不好？-----”，再加上一些讽刺与挖苦。 下属在忍无可忍下回应：“有本事你来----”。“行，你别管了，交给我”。 呛的很热闹吧，笔者认为这是“呛”， 而不是正常的训责与处理、更谈不上协作。从表面看来，管理者把问题揽上到自己身上，他是否能完成姑且不提，但起码他参与了进来，问题在于他是孤军作战而不是协助原负责人一起来完成。所以笔者认为这种处理方式不是很恰当，更不利于管理。 可以从以上做法造成的两种结果来看这个问题。 第一种结果：他确实胜任了从下属手上夺来的工作。这将对其后期的管理更为不利。也就是说如果再有类似事件发生时，他还会变本加厉。 第二种结果：他未完成。就是说他也处理不了。这种结果对于该管理者是致命的。应该是在此事之后即使再有类似的事件发生甚至频繁发生时，其再无脸面去训斥下属。而下属也会因为此事暗自窃喜。更可怕的是他有可能在遇到各类难题或犯有过错时，都会以“我干不了，不行你来”，诸如此类的话来推卸责任。 协作本身要融入。但融入式的协作是管理工作中最值得注意的。不能过多，过多了就什么事都只能自己亲历亲为才放心。这样，只能做一个受累的管理者。也不能过少，过少参与会导致上下脱离，不能做到相互理解。 因此，融入式的协作本身，是从共同分析问题，找到问题关键所在，用个人所长，包括运用自己的协调能力，调配其他更为有经验的部门或个人来共同解决问题。这是协作的根本目的所在。 协商是管理者与下层员工相互沟通与了解的管理方式，更可把它比作为公司上下的桥梁和纽带。懂得运用协商的管理者，就能发现和挖掘出公司无穷潜力。 笔者认为99％的管理者都不是万能的。对每件事的决策与规划不可能全部都自己有能力定夺。所以，必须懂得在必要时找合适的人来协商，再根据自己的判断对整件事作更为有利和周全的决定或决策，这类似于我们国家的民主集中制。 当然，也有可能是这种情况。本来在未商量前，自己作的决定的是对的，但正是因为过多的协商让你做出了错误的选择。我相信这种情况一定会有，但绝对不会多，否则，只能说明你不适合你的职位。因为协商的目的是丰富你的判断信息，而且是你自己认为必须协商时才协商的，最后的决定权还在于自己。如何把各方面的商讨信息归总、衡量和进行科学的判断，是关键。管理者在自身行业中，必须对企业结构情况、市场环境、竞争环境等均有较深的了解，并进行着长期不间断的研究，才能更好的把我协商量和度。 笔者在长时间的观察中发现，有一些管理者也很喜欢协商，但协商的目的不是因为自己无法判断，或在该方面经验不足，而是做为一种责任转嫁。 首先，需要肯定的是，在公司行为中，合理的责任转嫁和分担是正常的管理手段。但在个人责权范围内的责任转嫁，体现出来的更多的是管理者本身的无能和诡异。 所以，协商也不是适应百症的良药，对它的运用也需要有选择性。 以上三点，笔者将