《文化管理，没完没了》.doc

《文化管理，没完没了》 一、“完了就完了”吗？ “ 一位严重失眠的患者找医生寻求治疗方法，医生告诉他，睡不着时就数一万只羊。几天后，医生问患者是否奏效，患者说：“我数到900只的时候，就困得一塌糊涂了，但是我坚持着起来喝了杯浓咖啡和一杯浓茶，然后数完了一万只羊。” 这是个笑话，患者的“执着”让人啼笑皆非，其实导致他失眠的原因也许正是他的“执着”。 前段时间，我和一位在企业文化部门工作的朋友聊天。他详细的介绍了他们企业是如何做企业文化的，大体是；1、请了专业的咨询公司 2、作了充分的调研 3、形成了严谨的体系 3、做了细致的培训。 听他说完，我问他：“完了呢？” 朋友：“完了就让大家背。” 我继续问：“完了呢？” 朋友：“完了就完了。” 又一个崭新的“执着者”诞生了！ 我作痛心疾首状的对朋友疾呼：“文化不是这样搞地！” 二、“一开始就完了！” 记得余世维讲课时曾经提过一个案例：一次，他在某企业老板的办公室和老板聊天，突然一位部门经理打电话向老板汇报工作，老板怒气冲冲的吼到：“这事还用问我吗？你们是猪脑子啊！干不了就走人。”… 余世维很吃惊，因为到接电话前，该老板一直在激情四射、口若悬河的讲他们企业的价值观是如何员工第一，如何平等尊重，如何以人为本的，煽情之处差点儿都哭了！ 管理也是带有情绪的，因为传递管理的是拥有情绪的人。那位汇报工作的部门经理如果精神正常的话应该不会挨了骂之后欢呼雀跃。试想如果他继续把这种负面的情绪发泄到他的下属身上，然后多米诺一样的传递，最后的终端受众应该是客户吧，而客户的发泄方式就是尽可能多的告诉一些人离这个企业远一点。 我无从知道这个企业的以人为本的价值观是怎么提出来的。但是最起码现在可以确定，要么没有“信他所行”，即提出来的价值观理念不是自己真正具备的，做不到； 要么没有“行他所信”，即价值观没有深入转化到行为中，没做到。 如果是前者： A、对不起，只能重新提炼。 如果是后者： B、老板先信先行，否则请选C。 C、请参考A。 观点：企业文化必须是用客观的视角、立体的范围、专业的工具去分析和提炼。只有这样才能做到企业全体员工“信我所行”。 所以，企业文化部门一定要找到专业的，支持管理实战的咨询公司来做。否则，提炼出来的东西做不到，而让员工们强记强背，效果只能会背道而驰。 喝着咖啡浓茶数羊，不但睡不着觉，并且极有可能会因此疯掉。 三、“文化深植，没完没了！” 企业文化体系是由使命、愿景、核心价值观和价值观行为准则几个重要部分组成的，而价值观行为准则中的关键行为、关键胜任力、关键绩效是要根据部门、岗位、职责的不同而要进行转化的。 如果咨询公司把企业文化体系提炼并培训完以后，文化部门主要职责是协助组织的各部门各环节各岗位，将文化体系尤其是关键行为准则由静态转化为动态，确切点儿说就是把关键行为准则导入到组织行为和个人行为中去。 案例：某著名银行的文化体系是“责任文化”，在体系通过企业认同之后，形成了手册下发，全行上下形成并拥有了共同的价值观体系。但是文化部门并没有因此“完了就完了。”为了将“责任文化”的关键行为准则导入到每位员工的行为中，文化部门与 共同制定了文化深植计划。 主题：“责任在我”文化深植。 目的：清晰责任能力，提升责任意识。 一、信号。 确定、制定“责任在我”教材（一本通俗有趣诠释责任的书）； 确定试点单位； 试点银行的全员学习教材； 试点银行全员集中培训一次； 二、清晰责任能力（部门与个人），制定改进计划。 结合每个人的实际工作谈读后感悟； 6、部门分组讨论，结合部门职能，形成部门“责任在我”关键行为准则； 7、个人改进计划，参照自己的岗位职责，结合部门“责任在我”关键行为准则，制定“责任在我”个人改进计划； 跨部门讨论，清晰、了解兄弟部门的职能与职责，制定部门合作流程。 三、导入管理 将“责任在我”个人关键行为准则形成考核要素，导入人力资源部绩效考核（平衡记分卡）系统； 试点单位深植计划调整，总结； 全行推广。 分析： 1、核心问题：本案例中的银行之所以定位“责任文化”是有其原因的，因为目前组织行为中最明显的问题，就是不同层面不同程度的出现推诿责任现象，这个问题背后的问题涉及诸多因素，比如责任不清晰（部门、个人），责任意识淡薄，所以导致协作不利，出现相互推诿。 2、解决思路：对于以上问题，银行的企业文化部门与 历时数月的调研与论证，共同制定了“责任在我”的文化深植方案。 3、方式选择：由于该银行网点多（遍布全国），人数多（近7万人），如采取常规的集中式深植会有很大的难度。所以，采取了试点先行，全行推广的策略。 4、责任分工：银行总部下发文化深植文件，企业文化部门负责试点单位