成功案例的谬误(六).docVIP

成功的幻觉 乐观主义何以损害了管理者的决策 丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）1 在一开始制定计划的重要阶段，经理人总是夸大项目的可能收益而忽视其潜 在问题，把公司带入那些注定要令人们失望的投资行动中。那么现在我们要讨论 的是如何将更多的现实因素引入到对计划结果的预测过程中来。 1992 年，牛津健康计划开始筹建一个用于处理各种要求和收取各项费用的新型的复杂 的计算机系统。刚开始时，这项计划由于一些不可预见的问题和麻烦而耽误了很久。当公司 知道已经不能按预计那样如期完成计划时，管理者们也就只能尽力地逆流而上，做着徒劳无 功的文书工作。直到 1997 年 10 月 27 日，牛津对外宣布这项计划依然是毫无头绪时，公司 的股价迅速下跌了 63%，导致公司在股票市场上仅一天就损失 30 多亿美元。 在 1980 年代早期，英国、德国、意大利和西班牙宣布他们将共同研制一种新型军用喷 气机，并将之命名为“欧洲战斗者”。这个项目计划投入两百亿美元，于 1997 年开始服役。 将近二十年以来，由于依然存在许多技术故障，虽然已经投入了难以想象的费用，但是这种 战斗机依然没有研制成功，这项计划的研究成本已经超过了当初预计的两倍，接近 450 亿美 元。 1996 年，太平洋联合铁路公司以 39 亿美元的价格买下了它的竞争对手南太平洋铁路公 司，建立了北美最庞大的铁路运输线路。随后，这两家公司在合并他们的经营业务过程中遇 到了很多麻烦，诸如：交通混乱、货物丢失和到站延时等问题。当这些情况变得越来越糟糕 时，公司的股价开始下跌，并不断收到顾客的投诉和股东的指责，最终公司不得不削减年终 分红并再次投入大量资金来解决这些问题。 1作者简介： 丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）是澳大利亚院校工商管理硕士和新南威爾士大學的高级讲师，麦肯锡大中华分 公司战略方面创始人。 丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）是新泽西普林斯顿大学心理学尤金·希金森教授，威尔逊公共和国际 事务学院教授，曾于 2002 年获得诺贝尔经济学奖。 商界中并购、资本投资和开发新市场的失败案例比比皆是。绝大多数的大资金投资计划 会延期实现或者超出预算，而从来不会按照计划好的那样完全如期得以实现。比如在北美， 超过 70%的制造业工厂在运营不到十年的时间内就关闭了。将近四分之三的并购企业不能 偿还它们的债务，这些收购企业的股东所损失的部分比那些被收购企业的股东所赚的部分还 要多。而且一般进入新市场的努力往往都会遭遇尴尬，绝大部分是在几年内就被市场所遗弃 了。 对这种现象，经济学家解释道：尽管公司所冒风险是理性的，但是在不确定的情况下 行事，必然会导致频繁出现不良结果。但是企业家和管理者们又清楚地知道，从长远来看， 只要有几次侥幸成功，其收益就能超过多次失败的损失，所以他们甘愿接受这样的结果。 可以肯定以一个经理人的角度来看，这是个很有吸引力的理由。它可以使经理人很容 易让自己免受因项目失败而招致的责备。但是从商业学者和心理学者两种不同的观点来看这 种现象，又可以得出两种截然不同的结论。我们不认为对于大量的商业计划失败而言，最好 的解释是：理性选择的结果出了错。我们情愿认为它是由不完美的决定而产生的结果。当预 测风险项目的结果时，对于心理学者所说的“计划谬误”而言，经理人都太容易成为受害者。 依据心理学的解释，经理人们是以错觉滋生出来的乐观主义为基础作出决定的，而不是理性 地衡量其所得、所失及其概率的。他们高估了收益而低估了成本。他们只注意到了使之成功 的方案，而忽视了出现错误和误算的可能。结果，经理人所采取的举措不大可能按照计划或 准时实现——乃至带来预期的收益。 经理人过分乐观的想法可以追溯到认知的偏见，即在考虑处理信息和组织压力的方法上 的错误。这些偏见和压力是无处不在的，但是它们的影响应该是可以人为进行调节的。如果 在传统的预测过程中再补充一些早前的有类似作用的统计数据，而且这些数据倾向于将重点 放在公司自身的能力、经验和期望上，那么，经理人将能够对项目可能会出现的结果作更精 确得多的预测，我们称这为“外视法”（Outside View）。那么这种方法就防止了只采用直观 的“内视法”(Inside View)的事实，从而降低了公司因为盲目地投入资金和时间，到头来却 弄得一身麻烦的可能性。 玫瑰色的眼镜 在大部分时间里很多人都是过于乐观了。过于乐观的情绪是由多种因素造成的，其中最 主要的因素就是人们喜欢夸大自己的才能，认为自己的禀赋和能力超过常人。下面我们来看 20 世纪 70 年代大学委员会对 100 万学生所作的一项测试。当要求他们在自己所处的年级中 作出自我评价的时候，70%的学生认为他们比一般的人更具领导才能，而仅