若何激活团队活力.docVIP

寻找问题关键 激发团队活力团队出现问题并不是因为经理层疏于管理，而是由于团队理念出现了问题， 而团队智慧的低下是导致团队无法正常运行的元凶。Harvey Robbins、Michael Finley 团队的概念随处可见。你肯定见识过这样的行政主管人员，大肆吹嘘自己的团队管理技巧；你也应碰见过这样的顾问，到处兜售打造团队的理论；还有那些研究组织动态学的教授们，拿着画满图表和箭头的长篇大作正等着你呢。但是，这些人好像都没有真正地在哪个团队干过，没有体味过团队奋斗时的感受，也不清楚怎样才能壮大一个团队。一个团队要靠什么才能生存下来并取得成功？答案就是拥有团队智慧。团队智慧是指有效共同工作的能力。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其它成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。多数团队在活力方面表现欠佳。部分是因为团队的自身缺陷。团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。这样的团队已经有名无实了，成员们仅是为了开开会而聚在一起。问题的元凶更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。 团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：目标错乱：人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。 成功的团队总是着眼并着手于短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。 尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持时易事易的灵活性。决策模式不良团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。具体行动的实施因讨论结果不同而异。自然，正确的决策就产生出来了。 决策模式有很多种。例如：全体通过式决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论。决策模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的作法也会得到肯定和拥戴。 授权模糊组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队授权--通常是很模糊的---即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的 行动。但也可能组织没有这样授权。对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。我们可以考虑用这个词边界管理（boundary management）来替代授权。 授权需要界定。不知道定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队成员可以藉此确定权力的约束或边界，并在边界内自由使用权力。而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。角色不定当团队内不止一人对某项任务--通常是有吸引力的任务--负责的话，问题就 出来了。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果就是内讧。 一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上就取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？沟通不足简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况。这是什么原因呢？简单说来，就是人的多样性。我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。你如何同人交流，很大程度上取决于你是什么样的人--也就是说你的行为方式--当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习一种能顾及他人需要的交流方法。领导失误团队领导在满足不同人员需要时，会面对众口难调的困境。团队成员可能希望你扮演不同角色：父亲（母亲）式的、暴君式的、牧羊人式的，还有朋友式的。团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。但如果一点也不在乎下属对你