项目立项、划分原则和重点项目监控管理办法.docVIP

项目立项、划分原则和重点项目监控管理办法 1 目的 根据我公司每年承担的施工服务项目多，管理幅面大的特点，为了更好地对项目实施有效的过程管理，进一步规范项目的立项程序，统一项目的识别和划分原则，明确重点项目的监控和管理要求，根据分类分级和差异化管理的原则，特制定本管理办法。 ２ 工程立项 2.1 项目的立项根据项目确定的信息来源分为以下两类： 第一类是指工程建设部通过投标或议标，中标并签订合同后所确定的工程项目和服务项目，或由工程建设部通过市场经营渠道直接获得并确定的工程项目和服务项目。这一类是由工程建设部的业务经理负责进行项目立项。 第二类是指项目部在为顾客服务的过程中，顾客直接委托（包括口头、书面、电子邮件、电话等方式）给项目部的新的项目订单或延续的项目订单。这一类是先由项目部经理填写立项申请表，报工程建设部业务经理，然后由工程建设部业务经理负责进行项目立项。 2.2 上述两类不同的信息来源渠道，按以下流程图1和图2进行立项： 2.3 立项时机要求 在实际立项过程中， 应力求做到项目立项和任务书下达在前，开工实施在后。因此，项目的信息一旦确立，工程建设部的业务经理和有关项目部经理应配合及时做好项目的立项工作，避免出现项目已经开工甚至已经完工而尚未进行项目立项的情况出现。 2.4　　 对华为、中兴、摩托罗拉、爱立信等设备厂家的项目，为简化立项手续，可依据我公司与其框架协议和合同，按同类工程或专业性质进行打包立项，但不得大于单个协议或合同。对海外项目，应按具体的订单立项。 2.5 对不同形式的本地网项目和工程延伸服务项目及打包项目，应以时间（年度）为立项的划分依据，每年末应进行清理、扎口或关闭，于次年年初重新进行新的项目立项。 ３ 重点项目的确定原则 3.1 对已立项的项目，凡符合以下因素和条件之一的项目，可界定和划分为公司的重点项目： a) 工程规模较大：（投资额一般在300万元以上的单项工程。） b) 顾客关注程度较高：（即对运营商通信网络的重要程度较高，包括一些重要的新建、扩建、搬迁、改造、割接工程和重要的干线工程、省管工程；对通信设备厂家销售市场有重要影响的工程。） c) 具有市场开拓意义：（对我公司开拓新市场、巩固老市场具有战略意义的项目。） d) 涉及新技术开发：（涉及当前通信前沿技术，或公司重点扶持的新项目。） e) 具有政治社会意义：（对公司的知名度、影响力都具有较大政治和社会意义的项目。） 3.2 工程建设部市场业务经理在进行项目立项时，首先根据以上重点项目界定的因素和条件，对该项目进行识别和划分（可与项目部商榷），并在立项表中提出对工程项目的初步划分意见。 3.3　 工程建设部负责成本核算的业务经理在下达“项目实施任务单”时，根据市场业务经理在项目立项表时的初步划分意见进行审核，在综合各类因素后，全面衡量并确定是否是重点工程项目。必要时，可通过会签评审的方式来最终确定。重点工程项目一经确定，应及时将所确定的结果反馈给工程建设部市场业务经理和有关项目部，在报工程建设部分管项目管理的部门经理备案的同时，通知工程建设部相关的项目管理成员。 3.4 凡是重点项目，在下达单项工程“项目实施任务单”时，应明确要求项目部编制该项目的《施工组织设计》及相关要求。各项目部接受到信息后，应根据对重点项目的具体特性和策划要求，组织项目负责人按规定期限编制该项目的《施工组织设计》，其封面和内容应符合公司《施工组织设计编制指南》的规定。 3.5 各项目部组织编制的书面《施工组织设计》，应按流程规定，及时报工程建设部审核，经公司分管领导批准后实施。 4 重点项目执行过程中的管理与监控： 对重点项目的进度、质量、安全、成本控制、客户满意度等，应实行全方位管理和监督。为此，工程建设部和项目部管理成员要经常深入施工现场，掌握第一手资料，对重点项目进行必要的关注、跟踪和监控。 4.1 对重点项目，工程建设部与公司人力资源部等职能部门一起，应在人力资源调配和技术、管理骨干配备以及合格供方采购等方面均给予倾斜和保证；对重点项目施工所需要的物资和仪表配备也应给予重点扶持。 4.2 对某些部、省重点项目需要多个项目部协同施工的项目，可根据需要，成立由公司分管领导挂帅的重点工程项目领导小组或项目指挥部，负责整个项目的指挥与协调； 4.3 对重点项目的进度控制，项目部应根据合同或订单要求，编制详细的进度实施计划，确定关键路径，进行严格的时间管理。为全面掌握工程动态，项目部应在项目正式实施开工前的三天内，或在派出施工队伍进场施工的同时，及时向工程建设部对口项目