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产品开发部的组织设计与管理 摘要：新产品的技术研发对一家生产型的企业而言是至关重要的。在企业发展的不同阶段，新产品研发采用的组织模式是不同的。新产品研发没有固定不变的组织模式，最重要的是如何利用有限的人力和物力资源，以最经济的方式来开发出适合市场需要的新产品。蒙发利公司的产品研发模式从最初的以专业职能为中心转向以产品为中心,建立新的组织架构，对公司的业务发展起到积极关键的作用。组织模式对企业内部的沟通和协调也产生重要的影响，应该从组织设计的角度考虑如何理顺。中小企业在成长过程中应适时调整组织结构，并及时对管理干部提供相应的管理技能培训。 关键词：新产品开发；组织设计；管理 11月初的一个晚上，还在加班。开发部办公室电话响着，是连接欧洲的那部红色IDD:“Hi，胡经理，那个905按摩椅要赶一赶，要求在这个月25号带样品去美国拉斯维加斯参展，请务必在10号之前Email制作样板的3D图过来确认，18日以前把样品寄给我们。” 欧洲客户公司业务主管Sly小姐在电话里催促着。“啊!任务太紧迫啦，今天已经10号了，只有8天时间。”公司开发部胡经理接过电话,明显感到了压力。因为设计还没得到确认，在概念图的前期设计和往返交流认可中耗费了太多时间，概念效果图须作最终的修改，以期获得客户方的认可。更麻烦的问题是，客户即使确认了效果图，最后做出的实际样品能否与效果图一致并不完全受控于自己。胡经理一想到要同采购部王经理进行交涉，心里就没了底…… 1、公司背景 厦门蒙发利科技有限公司成立于1994年，前身为蒙发利垫制品有限公司。公司的主营业务为带按摩功能的座垫类产品，以出口为主，兼做内销，是一家民营高科技企业。 公司在2002年到2005年之间的业务拓展取得了重大突破，每年营业额增长率均超过100%。随着业务量的大幅增长，公司员工从300人猛增到3000人。公司依据产品线分别建立了器械制造、座垫制造、按摩椅制造等三个不同的制造中心，同时还组建海绵厂，电子插件厂。公司规模迅速膨胀，增加了大量的新岗位，导致对一线员工、各层级管理人员和技术人员的需求增大。另一方面，大量的中高层领导由公司内部提拔，这种提拔虽然有考虑能力高低的因素，但更多是随组织变动自然升迁的。包括开发部胡经理、采购部王经理等一大批部门经理都是这样由基层晋升上来的，由原来在一个办公室面对面的伙伴，变成现在公司经理办公会议上的同事。 制造型企业通常的经营环节是开发，生产，运输和销售。产品开发是企业生产和销售的前提，所以开发部门是公司龙头部门，是业务增长的强有力引擎，对公司业务量的大幅增长起到至关重要的作用。公司的组织结构与开发部组织结构如图1、图2所示。 图1 2002年公司组织结构图 图2 2002年开发部组织结构图 一个完整的产品开发过程有如下几个环节：市场调研——产品定义——工程设计——样机制作——客户确认——试产和生产。公司的产品主要为OEM，即根据客户的要求，对样品进行复制或简单的改良，一个产品就是一个开发项目。产品开发流程如下： 在2002年之前，公司的规模比较小，全部的员工加在一起只有200人，从事产品开发的人员有10人左右。产品也比较简单和单一，主要为带按摩功能的汽车座垫。公司初期的业务模式为OEM，根据客人的样品进行打样和改良。所以在实际的工作中，市场调研和产品定义通常是国外的买家在做，公司业务部门负责与客户联系并将客户的需求信息传递给开发部进行项目开发。 新产品开发的过程以参考样品或项目书开始，以完成确认样品结束。新产品的开发流程是业务部提供参考样品并下达项目书，开发部按项目书进行工程设计和制作样机。开发部胡经理负责进行项目的细化和任务分解，并下放给各个专业的职能小组，在各个小组完成自己的工作后，再由胡经理进行衔接和合并。开发部完成样品后，需要送国外的客户确认，等客户认可后才可以进行生产。如果客户对样品不满意，就需要重新进行设计和制作样品。 新产品的开发是以做出合格的功能样品为最终目标，并且满足成本和工艺性的要求，开发部既负责产品开发，也负责产品制造工艺。公司新产品开发在技术实现方面并没有什么技术难度，但由于一个完整的产品所使用的材料涉及面很广，包括塑料，化工，电子，纺织，包装等不同的行业，导致在样品的制作过程中，材料的组织和供应最为困难。按照职责，产品开发和制作样品过程所需材料的购买是通过采购部来完成的。对采购部王经理来说，保证生产的物料供应已经让他很头疼了，还要应付开发部提出的各种要求，有时甚至为了应付他们一个古怪的念头，费时费力四处搜刮找来各种小零碎，还常常让开发部不满意。吃力还落不着好，也就有些怠慢，对开发所需的新材料供应和样品材料的供应也就常有