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企业如何建立谷底思维（下） 高速扩张是企业之喜还是企业之忧? 分网之误 比亚迪此次裁员的根源要追溯到2005年开始的汽车业务的大举扩张。2008年和2009年，比亚迪连续两年实现销量100%的增长。在强劲的需求之下，公司认为2010年的销售也可能翻倍。在高速扩张的强烈驱动之下，比亚迪在分网策略上做了一个销售假定。原来比亚迪只有A1、A2两个销售网络，A1销售F6、F3、S6车型;A2销售F0、F3R、S8、L3车型。但是随着车型的增加和市场的高速扩张，比亚迪希望通过增加网络来满足客户的需求，因而增加了A3网，销售G3、F3R、E6车型以及A4网销售M6车型。 比亚迪的想法是假定每一个网络的销售量是有限的，分网后，不同网之间车型相互独立，在不产生竞争的情况下，销量可以翻倍。这个逻辑看似合理，但是结果却不尽如人意。比亚迪把网点量作为单一变量的前提是假定客户可以直接找到他需要的车型，也假定每个网点代理的车型都能取得预期的销售业绩。但在实际的商业环境中，变量与变量之间相互牵制，交错影响，比亚迪也未对今后分网的管理成本及布局做出详细核算，只是一味贪大。 另外从分网的角度考虑，如果单从增加经销商的层面，的确能给比亚迪带来大量的现金流，因为每家分销商要缴纳一定的保证金，每个月都要支付一定的购车款，如果分销商越多，那也意味着比亚迪提前收取的保证金和货款也越多，分网能带来可观的收益。 在分网实施之后，比亚迪遇到的核心问题是车型不多，让那些无法拿到畅销车型的分销商难以为继，而分网之后客户的体验也不佳，不知道去哪家门店购买哪种车型。由于汽车不是稀缺资源，加上不同品牌、不同网之间其他车型的竞争，销售量并没有按预期那样扩大。 业内人士观点据一些不愿透露姓名的业内人士称，比亚迪不是分网策略的先行者。大型汽车制造商从生产企业上进行了分网，而小型汽车制造商则从渠道上进行了分网。前者如南北大众、长安马自达和一汽马自达，后者如奇瑞。奇瑞在销售渠道中所采取的分网策略正是为了避免分销商在同一区域相同产品上的同质化竞争，这一做法对销售起到了一定的帮助作用。 市场需求强劲之时，分网的确有助于销售量的增长，因为几乎每种车型都好卖，比亚迪此时采取这一跟进策略也不无道理。但是在分网的过程中尤其讲求数据分析。同一地区在既定人口结构和汽车保有量的情况下需要多少家经销商要经过严格的测算，在保证每家分销商赢利能力和服务能力的前提下扩大分网，才能形成共赢的关系。 市场永远是在博弈的，销量大的汽车是经销商主动来找企业，而销量一般的汽车是厂方主动找经销商，这种相互间的地位永远随市场而变。在不同的时期，不同策略的应用在调配时也要讲究一个章法，繁荣时为衰退时留条后路，衰退时也要为繁荣时埋下伏笔。 经销商之误 比亚迪长久以来最稳固的经销商群体集中在A1、A2网络，如果按合理的市场规模，经销商数量应该在800家左右，但实际在高峰时扩张到1100家。在谋求销售网络的快速扩张时，比亚迪对新增的A3、A4网的经销商能力未严加审核。比亚迪的初衷是希望经销商从售后服务中赚钱，考虑做长线。但据业内人士介绍，由于比亚迪低端车的特质，车主在保修期过后，甚至是在保修期内，如果要更换零部件时更愿意到外面的修理厂寻找更便宜的解决方案，而不是购买4S店提供的价格相对较高的零部件。但是中高端车型的车主却愿意享受由4S店提供的服务。由于客户群体偏低端，比亚迪经销商们也只能把营利的重心放在前端销售中。 此外，由于四级销售网络的错综复杂，新增的经销商无法达到比亚迪规定的销售要求，2010年退网事件愈演愈烈，导致前期因网点增加而虚增的销售又因网点的退出而在后期不得不在其他经销商处进行消化。在产量既定的情况下，销售骤然下降之时，比亚迪只得将库存压力转嫁给其他经销商，使得经销商们不堪重负，退网更甚，2010年，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%，但是有相对较好车型的A1、A2老网络的经销商的退网率约为7%。 用人之误 随着分网的扩张，比亚迪的四级销售团队也在不断扩张中。销售管理人员从2009年初的2000多人增长到2010年底的接近4000人，队伍异常庞大，但是销售并未如预期增长。在人员的招聘方面，以往比亚迪注重从学校招聘毕业生，自己培养，但是在高速扩张期，学校无法提供大量的人力资源，比亚迪只得从社会上招聘，不同地方来的人对公司文化的认同度不同，在管理上也造成一定的困难。 在这次的人员调整中，比亚迪对冗余的人员进行转岗处理。由于事发突然，无论是员工还是企业都对裁员准备不足，尤其是比亚迪历年扩张，高峰时期每年的招聘人员可达7000人，而对如何解聘、如何安置大量的转岗员工则明显存在着经验和方法不足。 比亚迪王传福 比亚迪目前的问题一是在网络扩张上犯了一些错误，过多关注了网络的数量，忽略了网络的质量。现