远洋商业地产战略规划报告.ppt

从外部访谈来看，由于目前资产价格和土地价格较高，外部企业选择商业项目主要看中其地段、未来的升值潜力，以及成熟后租金收入能否覆盖其运营成本和财务成本 从发展模式看，国内外商业地产公司采取了重资产和轻资产两类发展模式，重资产更依赖于大量的资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益 作为香港租售并举的典型，恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略 作为新加坡轻资产模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业 无论是重资产，还是轻资产发展模式，其发展都需要一定时间和资本投入，而轻资产模式可以有更高的财务杠杆和资产周转率，可以使远洋商业更好的突破资金瓶颈，获得快速发展 建议远洋商业成立实体的商业地产管理公司，作为远洋商业地产金融管理、开发管理和运营管理主体，搭建统一的商业地产管理平台 同时明确事业本部与下属各业务板块之间的定位，理顺管理关系，形成商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台 同时积极搭建融资平台，在商业地产开发持有的各个阶段可采用不同的融资工具进行组合，提供充分的资金保障支持 为保证战略的落地和有效执行，远洋商业后续应深入研究和重点解决以下几个的问题 在远洋地产集团总部和商业地产事业部定位建议的基础上，明确集团总部和商业地产事业部的权限划分，以及相关的制度流程； 建立远洋商业和远洋地产住宅开发、工程建设、金融管理等其他业务板块，以及其他事业部之间的合作机制； 建立针对商业地产行业特性的考核体系（针对金融服务、开发管理、运营管理以及物业管理不同的工作性质和难度要求，建议远洋地产对商业地产各项业务分模块，分指标进行考核）； 梳理现有项目股权架构和管理关系，细化完善远洋地产商业项目整合方案，并从集团整体利益最大化和商业地产专业的角度，对现有商业项目的持有和销售进行重新定位； 在事业部本部和下属各业务板块定位建议的基础上，细化各业务板块的管控方式，权限划分和相关制度流程； 在组织架构建议的基础上，细化各部门职责，岗位设置和职责，岗位编制，以及权限划分和制度流程。 * * 400 373 326 254 208 合计(100%权益) 289 271 237 187 155 合计(实际权益) 4.当年收购成熟物业面积 3 6 9 11 6 100%权益 2 4 6 8 4 实际权益 3.当年土地储备面积 24 42 63 35 28 100%权益 17 29 44 25 20 实际权益 2.当年在建项目面积 104 121 140 157 138 100%权益 73 88 102 116 103 实际权益 64% 197 150 85 39 27 实际权益 67% 269 205 115 50 35 100%权益 复合增长率 1.当年在营项目面积 1. 持有规模 2015 2014 2013 2012 2011 指标 161 119 63 29 0 累计销售面积 88 131 146 144 124 合计 12 20 31 20 15 3. 当年土地储备 34 56 81 95 109 2. 当年在建项目 复合增长率 42 55 35 29 0 1.当年销售面积 2. 销售规模 2015 2014 2013 2012 2011 指标 远洋商业地产五年规划资源需求 (续) 表2.7 远洋商业地产项目资源需求-按权益划分 远洋商业地产五年资源需求(续)：2011年事业部总投资为130亿元，项目拓展（包括土地和成熟项目）资金需求为70亿元 433 378 290 168 70 累计增量拓展投资额 791 673 509 303 130 累计总投资 1.3+2.3 1.2.1+1.2.2+2.2.1 28 50 62 46 30 2.3 小计 7 13 19 8 2 2.2.2土地项目建设资金 55 88 122 98 70 4. 当年项目拓展投资额 117 165 206 173 130 3. 当年总投资 指标 7 14 11 14 12 2.1 现有项目 2. 销售项目 22 36 50 32 17 2.2 新增项目 15 23 32 23 16 2.2.1土地拓展投资额 89 115 144 127 100 1.3 小计 28 31 23 13 3 1.2.3土地项目建设