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绩效管理体系设计研讨会 第二阶段汇报会 2003年10月23日 引入适应五院的考核模型——保曼模型，规范考核方法与内容 短期评价的内容和角度 长期评价的内容和角度 注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一 一 些 常 用 的 考 核 指 标 样 本（举例） 绩效评估具体内容框架 绩效考核结果成绩计算方法 各项成绩累计后如何获得总成绩 五院评价中高层管理者指标内容 上级评估中高层管理者绩效内容_职业化管理行为 职能部门评价中高层管理者指标内容 部门员工评价中高层管理者指标内容（1） 部门员工评价中高层管理者指标内容（2） 采用百分制，分别定量优秀绩效和一般绩效绩效标准，并给予评价 绩效考核结果的对应关系 （案例）绩效考核结果权重的选择：营销、生产管理 （案例）绩效考核结果权重的选择：人事、财务，技术质量，行政后勤管理 有效实施绩效管理的前提保障与准备 考核制度的缜密和可操作性是本制度的特点 绩效考核管理制度简介 绩效管理的流程、目的用途 绩效考核的原则 考核内容——保曼模型 评估分数计算 必威体育官网网址原则 考核对象和考评频率规定 考核中各个角色规范 绩效反馈的规范形式和流程 评估等级的规定 绩效管理的组织原则和奖惩制度 绩效管理在时间标准规范 考核的一般程序 一、任职者的直接上级为该任职者的考核负责人，具体执行考核程序。 二、?任职者对“岗位工作”等部分进行自评，自评不记录入总分。 三、?直接上级一般为该任职者的考核的负责人。 四、?考核结束时，考核负责人必须与任职者单独进行考核沟通。 五、?具体考核步骤在各考核实施说明文件中阐述。 六、?对于部门考核中出现最优秀和不足的任职者，需要由考核负责人书面说明优秀或者表现差的数据证明，报送上级和人力资源部接受审核确定。经确定后统一由公司人力资源部门公布评估成绩。 各个阶段需要掌握的技术点 绩效管理中需要掌握的技能 等级 级别 百分制 考核结果打分标准 特佳 A 150 工作任务完成150%以上，工作极其认真，绝大多数领域远远超出工作要求，工作已经尽善尽美，能力超过本职位50%以上。本级别表示该员工可以直接晋级或升职发展 优秀 B 120 工作任务完成120%以上，工作积极主动，大多数领域超过工作要求的标准，同时能起到模范带头的作用。本级别员工应属于表彰和奖励 良好 C 100 工作任务完成100%，偶有超过工作标准的表现，完全符合本职位工作要求 一般 D 80 工作任务完成80%，能够尽职尽责，基本符合本职位工作要求，有部分的领域需要进一步完善。本级别表示员工正常发展状态 不足 E 60 工作任务完成不足60%，工作表现消极被动，有多数领域需要改进和提高，本级别表示该员工已经不适应该工作岗位，需要调整和变化 绩效成绩一般 优秀人员 不足 10％ 70％ 20％ 人数 相对评价 绝对评价 问题：？在一定评估阶段，人数少的部门如何评价更客观？ 通过团队成绩强制分布，将组织绩效与个人绩效紧密结合起来（讨论） 15% 35% 35% 10% 5% E 10% 25% 40% 15% 10% D 5% 20% 40% 20% 15% C 5% 15% 35% 25% 20% B - 15% 30% 30% 25% A E D C B A 团队绩效 个人绩效 20％ 30％ 25％ 职能部门 团队、个体职业化管理规范 10％ 20％ 80％ 中层 15％ 本部属员工或服务客户 属员管理以及满意度 10％ 40％ 上级管理者 职业化管理内容 基于日常职责分解行为过程指标 90％ 60％ 上级管理者负责，资料来源相关服务部门 基于目标任务分解关键绩效指标 基层 高层 考核 负责人 考核内容 30％ 35％ 25％ 职能部门 团队、个体职业化管理规范 5％ 40％ 60％ 中层 15％ 本部属员工或服务客户 属员管理以及满意度 30％ 50％ 上级管理者 职业化管理内容 基于日常职责分解行为过程指标 70％ 50％ 上级管理者负责，资料来源相关服务部门 基于目标任务分解关键绩效指标 基层 高层 考核 负责人 考核内容 交流内容 新绩效管理方案设计的原则与要点 科学的考核方法模型——保曼模型的引入 研讨和需要确定的考核要点 绩效管理的程序与制度细化内容 分层分类的考核方案 需要支持完成的活动（1－3天工作） 确定本部门、人员 主要考核内容项 以及权重 探讨确定考核结果 正态分布形式 提出各自部门谁来考 考什么，考评频率 建议 组织本部门拟定对 主要接口部门评价内容 和权重 时 间 1个小时－2个小时 1个小时－2个小时 2个小时－4个小时 4个小时－8个小时 咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导 要 点 考核主项目 考核权重 部门与员工评价关系 部门内员工评价排序