大野耐一的十条训诫-第3条.docxVIP

第3条 给他磨炼，以识别 人的能力高下 通过少量投入实现最大增产， 这就是丰田快速成长的秘诀 工作就与麻烦事打交道 1965年，丰田的皇冠车型销量非常好。 于是，大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求：“用少于100人去完成5000台的生产任务。” 过了两三个月，该生产线负责人汇报：“已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标。” 后来，皇冠车的销量继续攀升，要求车间进一步增加产量。大野先生有把那位负责人叫过来问：“如果生产1万台需要多少工人？” 对方想了一下说：“160人肯定没有问题。” 没想到这个回答却让大野先生勃然大怒。 “8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道！你这么大年纪就只会这些吗！” 那位负责人没算错。生产5000台引擎需要80人。如果产量增加1倍，用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式。 只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度。 “产量提高人数就随之增加，这么简单的事情能算作工作吗！总是用这样的态度能提高公司的效益吗！” 确实，管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法。在产量翻倍的时候，应该开动脑筋，通过改善去思考更好的解决方法，这就是丰田提倡的“忍术式经营”。 所以，前面那位负责人“生产任务倍增”的回答只会被大野先生严厉地批评。 后来，那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产。这也是大野先生的启发和激励下转变思维方式的结果。 如果之前是由100人完成5000台的工作任务，现在产品销量很好，需要生产6000台该怎么办？大野先生的观点是“在不增加工人的前提下努力完成”。 不过，这并不是要求劳动强化，而是要运用智慧，通过改善去实现既定的目标。 在费尽辛苦终于完成了任务之后，市场又需要车型减产，重新回到5000台的水平。很多人心里会想：“啊，终于可以松口气了。”可是大野先生却又提出了新的要求。 “这条生产已经做到了由100人完成6000台的生产任务。现在因为减产，所以要抽调一些人去别的生产线工作。必须用少于100的人数去完成5000台的任务。” 最初本来就是由100人完成5000台的生产任务，好不容易通过改善可以完成6000台，可是现在又说要减少人员，这确实让人很难接受。 不过大野先生却说，100人完成5000台的生产任务是改善之前的状态。现在，虽然生产效率已经提高，不过仍然需要继续努力，从成本和效率两方面去争取更好的结果。 “工作就是与麻烦事打交道”，这句话已经成了大野先生的口头禅。实际上，很多看似不可能的事情，都会在充分发挥潜能去改善之后慢慢实现，这也是丰田凝聚强大竞争的原因。 丰田快速成长的秘诀 丰田方式就是要求我们用更少的人员去完成更多的生产。 1950年，丰田汽车面临倒闭的危机。创始人丰田喜一郎先生不惜裁员2000人去争取银行的融资，最终才避免了公司的倒闭。 也是从那时开始，人们才逐渐意识到“生产销售不出去的产品非常危险”，产量也从每月1000台降到800台。 不过，没过多久就赶上朝鲜战争。战争时需要大量的卡车，丰田的订单也随之迅速增长。 当时担任社长的就是对丰田复兴具有重要影响的石田退三先生。他提出，绝对不允许轻易地增加人员，要尽最大努力在现有条件下应对增多的订单。 延续原来的生产方法肯定完不成任务，必须花费心思去进行创新。于是大野耐一先生开始登上了丰田的历史舞台。 据大野先生自己回忆，“那时候很多个夜晚都是彻夜未眠地在思考”。不过他认为“这也是丰田得迅速发展壮大的最重要的原因”。 总之，丰田就是要利用有限的人员、设备、原材料和资金，竭尽全力去思考增产的方法，最后形成强大的竞争力。 真正的丰田方式 如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中。大家会努力思考如何利用人员、如何安排设备、如何节约原材料以及如何避免不合格产品。 所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”。总是让下属在紧张的状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。 工作要由“是否必要”来决定， 而不是“是否可能” 在看似不可能的条件下激发智慧 1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单表更产生的设备调整，一下简称换模）的时间都会在2～4个小时左右。 由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。 所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。 最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。 内更换 必须使机器停止才能进行的更换。 外更换 在机器运转的过程中就