先做专做精，再做强做大（之二）.docVIP

先做专做精，再做强做大（之二） 　　加长“短板”改善公司治理 　　 　　记者：作为上市公司的董事长，和公司没上市之前，您的经营理念最大的变化是什么？ 　　闫希军：上市前只是对企业和员工负责，上市后就要开始担负社会责任，价值取向不同了，也感受到了社会的信任和监督。上市公司绝不能拍脑门决策，责任和信任促使我做正确的事情和正确地做事情。 　　记者：上市以来公司每年的净资产收益率如何？您看报表最关注什么指标？ 　　闫希军：净资产收益率的指标是很好的。报表要综合地看，我们现在的发展阶段必须全面考核指标。我们不需要在财务报表上凑数字，天士力是实力型企业，不是报表合并型企业。 　　记者：诚信是投资者很关心的问题，天士力如何进行上市公司的信誉管理？ 　　闫希军：主要是通过提高服务水平，包括建设投资者网站，定期披露公司信息，开沟通会。我们的投资者关系管理部门定期南下深圳、上海访问投资基金，主动走到投资者跟前征求意见。现在股民被上市公司骗怕了，都在观望。对天士力来说，信誉是关键，只有在一个相当长的时期内保持强势发展，才能取得投资者的信任。 　　记者：创业时就跟随您的“老资历”在天士力员工中占多大比例，公司是不是家族式企业，是否存在家族企业的通病？ 　　闫希军：现有管理层中有五分之一人员是一起创业走过来的，五分之二是在发展中逐渐形成的，其他是“空降”的。我认为家族企业是个广义的概念，家族企业毛病的根源是一种小农意识、小市民意识。看一个企业有没有家族病，主要看的是意识形态。当然人的血统关系也容易造成家族病。 　　记者：天士力的企业方阵不断扩容，在沟通方面会不会降低效率，这出自什么问题？天士力的管理结构是扁平式的还是金字塔式的？ 　　闫希军：内部沟通成本增高这是员工的技能问题，也有管理体制的问题，需要逐步解决。一个企业你不放权，一个人统着，肯定发展不了，通过授权扁平化管理，在决策执行中也难免出现偏差。现在天士力的管理体制是交错混合的，有些地方是扁平化的，比如在重大项目的管理方面；有些是金字塔式的，比如组织结构和一般的常规管理。单纯的金字塔式管理太过庞杂，而单纯的扁平式管理也会在分配责权上有空白点。 　　记者：现在市场机遇稍纵即逝，企业的快速反应很重要，您本人有哪些权力已经授权给下属了？这对提高企业运营效率有什么帮助？ 　　闫希军：我现在有三项工作：一是企业战略方针的规划、制定和组织实施；二是做十字路口的警察，负责协调和调度；三是引导大方向，纠正小问题。虽然大多数时候做的都是常规事，但对于发展中的企业来说，领导者的很大一部分精力要放在前期项目调研、创新上面。到一定程度要给整个团队预热，预热到一定程度，再调动各部门的力量进行项目的前期工作。最后推向建立一个机构进行管理。这是一个过程。领导要进入总策划和总协调的角色，这对于企业很重要。老总也要干活的，许多成功企业老总是在建立了一个执行力很强的机制和管理团队后退出一线的，中国现在还不具备职业经理人队伍，这个平台需要几代人的时间才能形成。 　　记者：天士力的中层薪酬福利很高，这是不是一种有效的激励机制？ 　　闫希军：员工是在利益平台上体现价值的。我们现在做的是怎样建立标准，对业绩进行更科学、更系统的量化，因为量化不准，就会挫伤一些员工的积极性，通过量化标准构建的体系，可以使员工能够更准确地衡量自己的价值。 　　记者：天士力管理的“短板”在哪？怎么解决？ 　　闫希军：我认为短板在于管理层的危机意识。前期快速发展的压力是承担在少数人身上的，现在我把企业的问题和一些不良现象在内部揭开，其实是在把压力从少数人那里传递到不同层面的管理者身上。被海尔所吃的“休克鱼”，多数是因为自身的原因造成休克的，如果我们自身缺乏危机意识，自身的危机就会造成企业的危机。管理层和员工时刻保持危机意识，凝聚起来战胜危机，那么企业就没有克服不了的困难。 　　 　　企业文化支持永续经营 　　 　　记者：有人说企业发展到一定阶段，体现出只能同甘苦，不能共享受，如何使员工特别是管理层始终保持创业时的激情和干劲儿？ 　　闫希军：你说的问题涉及团队的思想建设，人心浮躁的确有可能成为下一步企业发展的制约。我常对员工讲一个观点：中国人掌握的是中国传统的语言文字和表达形式是一种复杂的哲学，但现在我们做的是数字化的事业。技能和职业化素质的欠缺造成现在很多人只讲个人价值，而不讲他有多大能力和贡献，从而形成与企业和社会的各种冲突，这其实是一个社会问题，但要落到企业身上解决。解决这个问题一靠战略目标，把人规划到不同的平台上来，规划他的职业生涯；二要用新生企业的文化感染、带动每个员工。一个企业其文化的形成不是靠喊口号，而是要营造一个共同发展的平台和环境。 　　记者：天士力文化的精髓是什么，企业核心价值观是什么？ 　　闫希军