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公司PMC和生产部20XX年度管理评审报告 公司Pmc和生产部20XX年度管理评审报告提要：产生部按现有架构来说应该包括生产部、Pmc部两大块。在很多方面职能也是交叉的，考核的指标也有很多雷同点 于房地产E网 公司Pmc和生产部20XX年度管理评审报告 部门：Pmc和生产部 报告人：** 日期：20XX年12月10日 作为生产型企业，生产部对公司来说都是比较重要的部门，特别是对于业务部远在广州，而公司其实就只是一个加工厂的汇能来说更是如此，我们的中心课题其实就是围绕QcD（质量、成本、交货期）而开展的工作的，产生部按现有架构来说应该包括生产部、Pmc部两大块。在很多方面职能也是交叉的，考核的指标也有很多雷同点。 1、Pmc部： 总评：公司之前没有设立Pmc部，Pmc部是在今年4月份成立起来的，由于生产部和Pmc部没有真正的分离，对各部门的职能没有真正发挥出来，在这本该是两大部门中，实际上只是一个很弱势的小部门，计划准确率很低，车间调产换线频繁，在产能最高峰近56万台（07年1月份）的情况下： A、交货期问题：年中统计的交付准时率不到2%，10月份的交付准时率不到10%，11月份的交付准时率和10月份相当，而且我们内定的生产周期是35天（还做不到）已经很长，这是我们的一个管理理念错误问题，基本上可以说不是Pmc部在指导生产，而是物料状况在引导生产。 B、成本问题：公司基本没有成本意识，每天报废多少数量，怎样落实责任部门考核、整改根本没有，再加上责任心、数据准确性问题，报废往往很失控，经常发生一边生产要求补数，而另一边则车间或仓库在报废，生产管理技术差、水平低，Pmc部也没有起到控制生产、控制用量的作用； c、品质问题：由于公司比较复杂的供应裙带关系，再加上模具投入远远不足的问题，整个工厂的质量状况很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明显，大家都在看产量，对整个质量没有一个整体的策划和提升方案并组织实施，频繁的质量异常造成原本已经脆弱的生产管理更是雪上加霜； D、由于失控，委外生产环节存在很大的漏洞，委外厂都把我们公司看成是“金矿”，经常性要求借料、补料，公司损失很大。 2、生产部： A、注塑车间： 总评：生产部在对注塑产能进行评估时，我所理解的理论产量和实际完成量之间相差实在太大，其中总厂计划完成率为48%，分厂计划完成率为81%，平均产能只有56%（表1），以上数据是按分厂产能为标准来进行核算的，如果说我们的分厂产能还有提升空间的话，那么我们的生产完成率还会更低； 管理问题：我们的管理人员一直认为总厂不可能，于是放着丰富的注塑资源不用而大量发外生产，总厂开机率不到50%，痛苦的是在面对问题我们没有设法去整改，也没有考虑过纠正和解决，不合格项存在就存在了，我们仍沿着不能“解决”的思路去安排后续的工作；而在对人员的管理上，由于管理人员的理念问题，注塑车间无论是工资、干群关系很差，没有目标，现场十分混乱； 机台、模具：由于保养差，加上使用时间长，造成机台、模具在长期的生产过程中，问题多，损耗大，车间报废件（含总装不良件）每天有几拾胶框，这个问题一直是公司的痛，但从上到下都没有得到很好的重视； 成本控制：注塑车间过往都是需要多少领用多少，没有很好的进行控制，无论是来自车间过程的损耗，还是机台、模具的损耗量都很大，车间也没有强烈的要求整改，公司也没有强烈的整改需求，之前制定的定额领料制度由于经常补料、经常影响生产而屡试屡停，成本处于失控状态； 设备维修、模具维修需要加大功夫。 注塑车间07年月度生产汇总表（表1 表略） 注塑车间年度产能完成情况分析：注塑车间总厂机台稼动率很低，产量完成率平均到50%，其改善空间之大可以想象，但是由于管理理念问题，我们不但没有把员工的热情发挥到生产上来，而且还形成 对立和误解，于是形成“公司在放流言，员工在搞破坏”的恶性现象，加上一些其他因素； 注塑开机率很低的另一个方面就是发外成本很高，没有人关注过这个问题，就10月份只有万产成品，发外注塑835808压次计算，我司付出的发外加工费就有316，元，在这个问题，只要拿出10%来改善员工的和管理人员各方面收入，我想什么问题都可以处理了，所以，一切都是管理问题，我们不能漠视成本的增加。 B、安装车间： 总评：安装车间在管理方面明显比注塑车间要好得多，但是仍然存在质量、成本、管理方面三大困扰。 质量：我们整个公司产品的定位都是很低的，我们在验货一次合格率上只有50%左右，通过协调可以到达90%以上，但是车间产品整体印象都不尽人意，而且员工粗暴作业很频繁，瞒天过海少装货、漏装