第1节-企业组织结构的设计与变革(要点提炼).docVIP

第一章 人力资源规划 　 　 　 　 第一节企业组织结构设计与变革 　 　 　 　 　 　 　 　 第一单元 企业组织结构设计 【知识要求】 一、组织结构设计基本理论 （一）组织设计理论的内涵 组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。 1、对比分析 2、组织理论的发展 3、组织设计理论的分类 （二）组织设计基本原则 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论。 组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论。 组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。 从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 1、古典理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构 2、近代理论：以行为科学为依据，强调人的因素 3、现代理论：从行为科学中分离出来，以权变管理为依据。 1 2、动态的组织设计理论：加进了人的因素，诸如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代的组织设计理论，无疑属于动态的组织设计理论。 1、任务与目标原则。【这是一条最基本的原则】 2、专业分工和协作原则。重视横向协调问题 措施：1 2、设立一些必要委员会及会议来实现协调。3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3、有效管理幅度原则。有效管理幅度不是固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响。幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。 4 5、稳定性和适应性相结合的原则。1、建立明确指挥系统、责任关系及规章制度；2、选用一些具有较好地适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在地自动调节机制。 静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 二、新型组织结构模式 超事业部制 优点 缺点 1、在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构； 2、各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门； 3、各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动； 4、总公司研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制； 1、利用几个事业部联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度； 2、主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性； 3、总经理集中在企业重大战略性决策上； 4、有利于培养出色的接班人。 1、增加了管理层次，加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策和执行的效率； 2、带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 满足条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部多；最高领导者深感有适当的集权的需要。 主要适用于：规模巨大，产品（服务）种类较多的企业。 矩阵制 优点 缺点 矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目组织结构。 是在直线职能垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是项目系统。 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。 1、横向联系和纵向联系结合，加强沟通、协作和配合，及时解决问题；2、提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，充分利用组织的人力资源；3、使员工有机会学到更多的技能；4、解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；5、对于高层管理者而言，是一种有效的分权工具；6、项目团队成员有较高的决策权，对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高 1、组织关系比较副总，人员受双重领导，不易分清责任。 2、项目成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强； 3、项目负责人责任大于权力，可能出现个人权力过大或使组织陷入过度妥协，出现指挥混乱，影响决策的效率。 多维立体组织 优点 缺点 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织机构模式。 综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统。 1、按产品划分的事业部，产品利润中心； 2、按职能（生产、人事、财务等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心 3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心 1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策； 2、最大限度的满足客户的需求； 3、在分权的基础上，能够确保职能目标的实现； 4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享； 5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要； 6、它主要应用与跨国公司和规模巨大的跨