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《变革之心》读书报告张晋阳在当前的经济形势下，每一个企业都面临着巨大的经营压力，大家都在想方设法的改变战略、组织结构、企业文化、运营系统、员工行为。在这些变革之中，哪个是大规模变革中的核心问题，成功的变革模式是什么？变革的步骤如何？约翰.科特的《变革之心》给我们提供了一些可以借鉴的思路。一、有效的变革模式约翰.科特认为，在大规模变革的时候，企业所面临的最核心问题是如何改变组织中人们的行为。而改变一个人的行为，就是一件非常困难的事情，改变多个团队组成的企业所有人的行为，那更是一件难上加难的艰巨工作。那么哪种变革的模式更能从根本上改变人们的行为，使变革更有效？两种变革的模式比较：1、“分析—思考—改变”的变革模式分析：通过收集并分析信息，撰写报告，向人们展示分析结果。思考：希望通过分析信息和结果改变人们的思维方式，使人们放弃与变革相抵触的思想。改变：新的思维方式改变人们的行为。这种变革模式更多的停留在分析报告，宣讲层面，很少产生良好的效果。2、“目睹—感受—改变”的变革模式目睹：设定情景帮助人们发现问题，找出解决方案；或者让人们看到关键问题被解决的现实情况。感受：看到问题被解决之后，人们的情感受到冲击。发自内心的抛弃了抵制变革的情绪，真心的支持变革。改变：情绪的改变，引导行为发生真正的变化，而不是从形式上去应付、敷衍。使改变之后的行为得到了进一步强化。这种变革模式产生的效果，类似于身教胜于言教的结果。他能够让低效、消极、臃肿的组织通过目睹、感受发生改变，使后进者突飞猛进，先进者更上层楼。二、变革的步骤1、增强紧迫感在成功的变革之中，要先使大家产生足够的紧迫感，产生一种“立即行动”的气氛，这是变革成功的第一步。在组强内部，经常存在那种认为我们做的很好（自满）、害怕变了更糟（恐惧）的情绪，抵制变革。高级管理层要通过行为，而不是言谈表现变革的紧迫感，通过人们能够看到的、摸得到并感受得到的事物，表明企业需要变革。纠正员工们“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限”的错误认识，告诉大家实际上在组织变革中发挥主要作用的恰恰是基层或中层员工。2、建立指导团队在真正的变革开始之前：那些本来应该推动组织变革的人，没有尽到自己的职责，而且没有人愿意从内心直面眼前存在的问题。一支强有力的领导团队不一定是现有的高级管理委员会成员，变革的团队应该是具有适当技能、领导能力、组织和可信度的人员组成。建立一支拥有足够能力的团队，以他们的热情、责任感、协作和团队精神、以身作则的行为来带动而不是完全靠领导来变革。一个不和谐的团队，相互的内耗，大量不支持、不信任的成员，不是一个合格的指导团队。讲特权、不能起带头示范作用的团队不可能领导成功的变革。3、确立变革愿景在许多希望进行大规模变革的企业中，指导小组不是没有确立清晰的方向，就是制定了不切实际的愿景。确立愿景的工作，不能等同于规划、预算和财务分析，过分降低运营成本，会导致更多的人产生心理上的不安和压抑。通过简单明了的话表达出明确的原景，并在变革过程中进行完善。4、有效的沟通愿景确定一个合适的愿景，并把他传达给所有参与者，让所有人理解和接受，让更多的人行动起来，实现变革的愿景。如果愿景本身就很模糊或缺乏逻辑，就不可能有效地传达下去，更谈不上实现愿景。沟通的方式很重要，有能力的人很容易将复杂的问题简单化，很容易将信息传递给他人，而且容易让人接受。而太做作，太官僚的言语无法让人产生信任、共鸣、认同。5、授权行动授权就是给执行者新的权力和任务，为他们扫清前进道路上的障碍。执行者面对的障碍，很多是来源于上级的抵制，这时执行者要么会放弃变革的努力，要么就会化大量时间来绕过上级。通过适当的授权，可以消除来自于“上级”的障碍、“体制”的障碍，信息障碍、人们大脑中的障碍。建立与变革愿景一致的考评和奖励办法，而不是让考核办法与变革的方向相悖。6、创造短期成效短期的成效，会对组织的变革产生更强的信念，使付出努力的人得到鼓励，对变革持反对意见的人改变自己的看法。有了短期成效，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更有活力，而且人们对变革的信念也会越来越坚定。所以选择一个恰当的目标实施变革，让大家看到他能很快带来明显、确定而且非常有意义的成效。而不是一次启动50个项目同时推进。7、不要放松不要过早的宣布团队的成绩，保持团队的紧迫感，克服短期成效带来的我们已经胜利的盲目自大心理，保持组织变革势头，无论遇到什么困难，在愿景实现之前不要放松。8、巩固变革成果在变革成果巩固下来之前，一切都没有结束。在任何领域，巩固变革成果都是一件非常困难的事情。如果这一问题不能行到解决，所有努力就可能功亏一篑。建立一种新的、支持性的、足够强大的组织文化，用提升机制将那些按照新标准行事的人安排到显眼、有影响力的职位上，使新的运作模式长久保持下去。面对变革，很多团