南通4建做强做大战略理念.docVIP

PAGE  -  PAGE 10 - 全市建筑业骨干企业发展座谈会交流材料推进六大战略　实现做强做大目标 南通四建集团有限公司 我公司始建于1958年，是一家具有国家房屋建筑工程施工总承包特级资质并具有对外经营签约权的建筑施工企业，注册资金3 .058亿元。公司先后荣获中国建筑工程鲁班奖11项，多次荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国建设系统精神文明建设先进单位”、“全国守合同重信用企业”、“全国建设系统技术创新先进集体”及“江苏省文明单位标兵”等称号，是江苏省首批通过质量、环境和职业安全健康三个国际管理体系认证的建筑企业。2004年在手施工面积768万平方米，完成施工产值62.85亿元；今年上半年，在手施工面积422万平方米，完成施工产值35.86亿元。 我公司的目标是创建百亿产值的集团。要实现这一目标，不能仅靠扩大企业规模、扩张施工队伍来实现。实践证明，企业发展到一定规模和层次以后，会出现成长极限，会不可避免地遇到制约企业继续发展的瓶颈。我公司随着企业规模的不断扩大，就出现了管理层次增多、边际成本加大、核心竞争力不够强劲等制约企业进一步发展的瓶颈。为应对企业当前的成长极限，我们经过广泛的调查研究与论证，制定了企业的发展战略，目标是把企业做强做大，做成百亿产值的企业集团。 我公司的总体构想是，首先从集团治理结构上整合集团资源优势，构建集团核心竞争力，在提升核心竞争力的同时，搭建文化支持平台，最终把战略与文化导向和企业法人治理结构有机地结合起来。 一、集团化战略 我公司实施集团化战略的总体构想是，在企业内部进行“裂变”，建立诸多独立法人的子公司，形成以投资、控股为纽带的母子公司结构体系。 （一）建立一级独立法人的专业化子公司。我公司已将下属电梯处、机电、房地产、装饰装潢、市政、消防、建筑设计院、建筑工程质量检测中心等下属单位改制为独立法人的专业子公司。专业子公司实行自主经营、独立核算，以将该专业做专做精为目标。目前，电梯公司以上海为中心，覆盖苏、浙、鲁、皖、鄂、湘等省市，设有六个分公司和一个维修部，施工人数达到400多人，年安装电梯800多台，维修保养电梯1000多台，在上海三菱电梯安装质量综合评比中保持前三名，并荣获中国安装协会科技成果优秀奖，成为全国电梯安装行业中的姣姣者。华德房产公司年销售总产值近三亿元，获得AAA级资质证书，多次被评为“房地产质量效益型百强企业”和“全国房地产明星企业”。 （2）建立一级独立法人的地区子公司。我公司计划在市场所在地进行注册，成立具有一级施工资质的独立法人的地区子公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化；建立地区子公司后，地区子公司是企业在该地区的成本核算中心，人、财、物的调度中心和区域管理中心，同时提升管理层次，缩短管理半径，　　实现管理的扁平化；母公司对地区子公司进行控股，按照控股公司规范运作，子公司的法人代表和财务总监由母公司委派，子公司高管层的参股比例必须达到子公司总股本的40％以上，子公司法人代表和高管层先前在母公司的股权分红权也转入其所在的子公司，同时以股权奖励的方式代替现金激励。地区子公司的建立，主要是通过企业内部“裂变”，即把公司所属的地区分公司建成独立法人子公司而实现的；而对企业不能直接进入的市场，则通过兼并该地区的企业并将其股权结构进行调整，而形成母子公司结构体系。 我公司在构想和实施集团化战略过程中，集团对下属企业主要管战略和文化、管核心能力、管领导班子、管财务和人力资本、管战略协同。集团对下属企业的要求：一是服务集团，二是面向市场，三是创造效益。由于各下属公司都是面向市场、独立核算，经济利益的关系致使各单位之间需要互相协调的工作量大大增加，集团对下属企业的控制力也相对变弱。这些问题都是实际运营中的经营管理问题，随着集团对下属企业管理模式的不断完善，随着为实现集团有效管理的文化支持平台的逐步搭建，集团上下会有越来越多的共识，各下属企业也会越来越多地体现出与集团战略协同的自觉性。 二、兼并重组战略 目前，兼并重组在国际上已成为一种趋势，众多的优势企业就是以这种方式来实现自身的更快扩张。同样，我公司单靠自我发展比较缓慢，也比较困难，要在激烈的竞争中抢占先机，求得迅速发展，尽快实现做强做大的目标，必须在自我发展的同时实施兼并重组战略。兼并重组战略的关键在于重组，重组的过程是形成新理念、建立新机制、培养新的企业文化的过程，也是充分发挥兼并企业的优势和优势互补的过程。在这里，“机制决定效率，理念决定发展，人才决定兴衰”。首先是机制重组。按照现代企业制度要求，帮助被兼并企业建立科学规范的法人治理结构。其次是理念重组。兼并重组必然有个适应和磨合的过程，要尽快把企业的理念、文化和企业精神灌输到被兼并企业，形成新的理念，使企业焕发出蓬勃的