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选择接班人面临困局 　　接班人的甄选和培养也许是最能反映出领导人智慧闪光点的地方之一。如何顺利将自己奋斗的事业传递给接班人,需要考虑哪些的关键问题呢? 　　 　　中国的企业领导人向来对身后“托孤”之事讳莫如深。而在未来几年，中国企业领导人经过20多年的创业发展,已逐步进入退休年龄。如果说前几年,接班人的话题只是概念,现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急了。 　　 　　选择“同道”,还是“异己”? 　　 　　企业领导人在选择接班人的过程中,很容易陷入一种两难困境:一是喜欢追随者,以便沿着自己的路线走下去。二是在理性上已经意识到,企业和环境的变化时,需要有个不同于自己的人来领导,以便解决自己遗留下来的问题,从而使企业得以永续发展,但这又意味着对自我进行否定。 　　那么接班人到底应该是“同道”,还是“异己”?IBM的领导人小沃森和他的继任者约翰?阿克斯在经营理念与行事风格上具有很多相似之处。然而一向谨慎的阿克斯在上世纪80年代对新的市场变化和商机缺乏敏感,业绩明显滑坡,使IBM差点走向崩溃边缘。 　　2000年长虹新任总经理赵勇接替倪润峰上任,一改倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针,将重心向发展高科技,增加产品附加值倾斜。但是在震荡过程中,企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅8个月以后,赵勇就无奈地递交了辞职书,倪润峰只好再度出山。 　　可见,无论是选择同道,还是异己,都需要慎重考虑。在环境多变的今天,选择创新者作为接班人的做法似乎更合情理。 　　北京慧嘉咨业专家张鼎昆说,“任何一位领导人都有其内在的局限性,曾经成功的思路和方法,一旦环境变化很可能就会成为破坏性因素。” 　　通用电气公司的前任CEO琼斯在选用杰克?韦尔奇时就表现了一位卓越领导人的智慧。当他意识到通用电气面临着增长缓慢、技术陈旧和竞争力下降的三大挑战时,他认定公司需要一位能够锐意改革的领导人。 　　因此,企业领导人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南,以企业利益为重,以个人一时得失为轻,才能在这一问题上保持清醒的头脑,并做出明智的选择。 　　 　　内部培养,还是外部引进? 　　 　　接班人的产生途径无非两种:内生和引进。二者孰优孰劣很难绝对评判,不过吉姆?柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出,大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。一般来说从内部选择接班人会降低风险。内部培养起来的人,有继承性,有信任,容易得到大家的拥戴,企业的风险就会越低。TCL总裁李东生曾表示,企业的接班人一定要从内部基层培养,这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化。 　　内生机制尽管是接班人产生途径,但并非尽善尽美。不少企业已经有完善的接班人计划,如施乐、IBM和HP等,但即使是他们有时选择接班人也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。因为经过多年考察出来的新任领导人有可能只是平庸之辈,无法带领公司应对新出现的挑战。 　　1993年,亏损高达160亿美元,且面临着被拆分危险的IBM就曾向全球公选CEO。虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人,但是在新的挑战面前,他们也不得不从外部引进人才。 　　北大纵横的咨询顾问马瑞民分析认为,对于传统稳健型的企业,内生接班人的方式更好。这类企业战略比较明确,建立了一套人才储备、培养机制,发展方向和模式不会有太多变化。而当企业经营活动发生巨大变化时,比如说企业要改制、出现行业性整合、出现重大危机时,从外部引进接班人也许是个更明智的选择。 　　 　　过程是透明,还是必威体育官网网址? 　　 　　接班人培养需要一个长期的过程,而在实施接班人计划的过程中到底是公开透明,还是严守机密,只让部分人员掌握有关信息呢? 　　“接班人培养和选择的制度需要透明。”新华信管理顾问公司董事长赵民说。跨国公司培养接班人的制度十分透明。跨国公司接班人计划首先是从制度上保证专门的机构和专门的经费。在内部,一般有类似“高管人员聘用委员会”这样的机构,有三至四名董事专门负责对高管人员的甄别和培养。在外部与专业的人力资源公司、猎头公司结成长期战略同盟,让他们全程参与接班人的培养工作。 　　中国企业选接班人,普遍做不到“清泉石上流”。这主要与中国的文化有关系。中国人对自己身后事都讳莫如深,企业也一样,接班人的选择一般是避而不谈,中国很少有企业会在董事会上公开讨论接班人问题。 　　不过对于具体人选,赵民认为最好还是不要公开,这一点中外企业似乎都有共识。杰克?韦尔奇的前任雷吉?琼斯采用的接班人“机舱面试”就是在极其必威体育官网网址的情况下进行的。每位候选人都被单独召进飞机机舱与琼斯相见,谁也不知道为了什么原因而召见,每个人都得发誓必威体育官网网址。 　　双星集团总裁汪海在谈到自己接班人时表示,如果现在就指定一个接班人那是非常危险的。他究竟会发展成