投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(ppt+168)要点.ppt

在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰?贝格建议成立房地产管理委员会作为房地产体系的最高权力和决策结构 组成成员： 部分控股公司的董事会成员 控股公司的总经理、副总经理 控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理 房地产公司的总经理、副总经理 房地产公司的企划部经理 物业公司总经理 列席成员： 根据管委会的要求，其它各职能部门经理 房地产管理委员会的结构 房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务的经营进行重大决策 根据房地产公司总经理的提名，任免房地产公司的中层管理人员。 审批项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算 决定和批准房地产项目的人事问题及薪酬体系 负责对项目开发投资的决策、审定，负责对项目实施情况进行监控。 负责协调置业公司、物业管理公司、信科公司的关系，负责推进内部市场关系的形成，负责审核各项目部与各部门的内部市场原则 负责审核营销理念，营销推广计划和业务计划，审核由项目经理确定的营销推广预算，负责审核投资和现金流的平衡关系 负责物业管理公司的管理和控制 负责审核总经理所执行经营目标责任的管理，负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控 决定其它有关房地产公司发展的重大经营管理事项 负责在重大实施过程中工程施工单位的选择确定及重大材料设备的采购审核工作 房地产管理委员会的权力 在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰?贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为市场体系的最高权力和决策结构 组成部分： 部分控股公司的董事会成员 控股公司的总经理、副总经理 控股公司的战略发展部经理 控股公司的财务中心经理 商务发展公司公司的总经理、副总经理 商务发展公司公司的业务发展部经理 列席部分： 根据管委会的要求，其它各职能部分经理 商务发展公司管理委员会的组成人员 商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该负责对商务发展公司的经营进行重大决策 根据商务发展公司总经理的提名，任免商务发展公司的部门经理，各分、子公司经理，并决定其报酬和奖惩,部门及各分、子公司副职人员由总经理任免，报管理委员会备案。 负责投资项目的审定，审批商务发展公司项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算 决定开发新的商业物业项目的人事薪酬问题 负责对商务发展公司项目开发和情况进行监控。 负责审核商业物业的营销理念，营销推广计划和业务计划 负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控 负责审核总经理所执行经营目标责任的管理 决定其它有关商务发展公司发展的重大经营事项 商务发展公司管理委员会的权力 E. 部门和职能设置建议 E1. 总部的部门设置和职能界定 在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素 创造价值的潜力 业务组合 组织结构 与流程 匹配 某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？ 某集团集团应该如何发展现有的业务？ 某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？ 集团总部创造价值的五种来源 1. 5. 4. 3. 2. 控制 发展 衔接 杠杆 选择 侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子: TYCO, Hanson, General Electric 扩大业务的规模或市场份额 全球化, 兼并,结盟 例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场 例子: 3M, ABB，海尔 发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents) 业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 例子: Hoechst (demerger), KKR Source: Roland Berger Partners 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 价值炼金模式 “重量级”模式 通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) 难以发挥长期的效果 通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资产/能力的进