小区攻防-营维承包-昆山要点.docxVIP

“营维承包”小区攻防体系苏州分公司(昆山)一、背景：装维转型工作从14年3月份启动，由最初的公众小区网格承包的“营维”结对模式，发展到小区代理引进后的“装维随销”模式，从一年多的工作推进来看，整个“营维”工作有一定成效：营维结合的理念形成，装维优势显现，随销业务呈稳步发展，但也存在诸多不足，如缺少业务指导，装维业务发展有局限、渠道冲突明显、小区代理工作成效不明显等等。“营维合一”是传统装维向互联网化转型的重大举措，运用互联网思维实现宽带运维向宽带运营转型。“营维承包”是装维转型工作中不断探索的新模式，充分发挥装维人员既掌握了用户资源，又具备用户思维的优势，最大程度整合了“营”和“维”的力量，将“营销”、“维护”工作融为一体，实现营销、维护、服务的有机统一，全面建立小区宽带攻防体系。二、实施方案：以城北分局为试点，建立“小区承包人+片区管理员+小区直销（外包）+维系工作线上外呼（外包）+装维人员（外包）+社区店”一体化小区攻防体系。同时强化现有实体渠道对宽带维系工作的承接，通过合理的佣金分配机制，实现目标客户到店维系。从组织架构、工作职责、薪酬改革、奖励考核、明确范围、强化执行等要素上实行落地，实行“营、装、维”一体化管理。在分局网格化承包经营和装维集中的基础上，推行网格“营维承包”一体化组织模式。1、组织架构成立“宽带营维小组”，接受销售部、维护部共同管理，负责城北分局的装维和小区宽带攻防工作的协调管理、支撑和推进。架构见附图：2、工作分工（1）管控层面宽带营维小组接受销售部、维护部共同管理，负责城北分局的装维和小区宽带攻防工作的协调管理、支撑和推进。负责装维相关工作的管控、支撑、检查，主要通过派单的方式实现小区攻防工作的布置和管控。宽带营维小组KPI权重设置：营（含随销、延伸及光网指标）50%、维50%设立KPI，由维护部、销售部分别评价。（2）执行层面1）分局：优化小区承包人队伍，城北分局设1名小区承包人与代维管理员对应并结对承接宽带营维工作。2）小区承包体：分局小区承包人和代维管理员和组成联合承包团队：月度按营（含随销、延伸）、维各50%的权重设定KPI。代维管理员：营40%，维60%；小区承包人：营60%，维40%；承包团队KPIKPI权重代维管理员营40%维60%小区承包人营60%维40%年度按承包区域收入完成情况进行承包兑现。承包体负责人根据人员具体能力选拔。3）维系线上外呼：原小区代理线上外呼人员负责维系派单的外呼工作。接受城北分局直接管理，10000号外呼中心负责业务培训和指导，人员可根据各阶段性外呼量的大小，进行适当调剂。4）营维班组：原装维片区和小区代理线下融合，成立营维班组。负责装维及维系上门营销工作及小区现场宣传工作。设片长1名，副片长2-3名（装维副片长、营销副片长）。装维人员即营销人员。5）社区店：城北分局开设新架构下社区店，或在现在实体渠道中选择合理的网点转为社区店，纳入相对独立的社区店管理体系，承接装维人员发展业务的综合受理，配合开展小区现场营销活动。3、人员配备与薪酬（1）营维人员的配备：按每8000个房间或3500条宽带的就高原则配置1名直销人员数比例，扩充线务员队伍，城北分局根据房间数需配置8名直销人员。分支局网格数房间数宽带数装维人数配置直销人数城北支局1457092045401308（2）营维班组的绩效优化：在现有绩效体系下适当优化员工层面的营维考核比例，由1：9提升至3：7，适当提高装维人员的营销比重，同时也能稳定好基础工作。（目前酬金体系下，营维片区的装维收入将远高于营销收入，工作侧重自然偏重于装维）（3）酬金结算：酬金构成：装机费、维护费（含维系）、业务发展佣金、维系派单佣金。（原则上不高于原结算标准）4、重要举措经过一系列地调优完善，着眼渠道突破，多举并措，推动营维承包一体化，提升自有渠道营维协同能力。举措一：采取“营维1+1”，即1名直销人员+1名装维人员协同入户的销售服务模式。举措二：将装维嵌入网格组建“装维别动队”，以宽带装移修客户接触点为基础，采取“营维1+1+2”，即由装维人员1次接触客户并作1次业务引导，再由直销人员2次深度营销的模式。举措三：建立智慧专家团队，将各类信息化应用打包成“智慧家庭”整体服务。举措四：立足质量经营，提升装维服务能力，强化装维过程的规范管理及考核力度，将服务质量和客户感知的考核与薪酬资源匹配相挂钩。举措五：强化客户回访，发挥满意度回访的体温计作用，既了解用户的需求，又及时对装维过程的不足之处整改提升。举措六：强化装维规范、客户服务组合产品及销售话术培训，提升装维人员的客户接触及销售服务能力。三、取得成果经过3个多月的试运行，城北分局整个宽带运行能力显著提高：1、装维各项指标不但没降反而稳步提升。2、小区宽带攻防完成情况提升显著，城北分局从原