柳钢发展模式浅谈[长虹座谈会草稿].docVIP

柳钢发展模式多年来，柳钢重视和加强人力资源管理，不断深化三项制度改革，不断完善薪酬制度与劳资关系，加强建设，为柳钢的不断发展壮大提供人力资源。总结柳钢实践经验，。深化三项制度改革：人事、劳动用工和分配制度。 人事制度改革：从1998年开始多次进行了机构精简、人员分流，从2万5千人左右，经过了7年深化改革，降到了目前的1万7千人全公司共精简科室28.25%中层干部原来的279名精简为146名，改革自上而下，动真格。建立一支年轻化、知识化、专业化的职工队伍。提高工作效率，起到了良好的促进作用，使在激烈的市场竞争中走上了高速发展的快车道。钢产量从吨800万吨，人均产钢从吨增长到470吨，15.67倍。1999年开始实施工人岗位竞争上岗的管理办法，在公司范围内开展竞争上岗，末位淘汰。在管理人员中建立与完善公平竞争、优胜劣汰新的用人机制。明确考评对象、考评形式与程序、考评要求。实行全员竞争上岗，进行专业理论考试，综合素质面试和德、能、勤、绩考核，聘任正、副科长对技术人员和技师，进行职称评聘分开，每年就德、能、勤、绩等采用评分的考核方法，并按技术高低和贡献大小享受不同等级的技术津贴。由总经理作点评，肯定成绩指出问题公选共有178人报名、141人通过资格审查、139人参加笔试、49人进入面试、23人列为考察对象、16人被任用，被任用人数占考察人数的69.6%。1999年，实行工效挂钩，固定由原来的75下降到32，68%为，按技术高低贡献大小分配。打破了过去工资分配中 “小差距、大平均”的分配格局。实行职称，高级；中级。实行技师津贴制度，10-360元/月。实行了技师带头人、、技术专家激励政策，每月每人发放00-5000元不等的特殊津贴调动了技人员创新的积极性。对中层干部实行年薪制考核，并集中公司发放，把能力、业绩、民主评议、岗位重要性、工作难易程度等方面的考核结果直接与薪金挂钩。二、四项重点工作柳钢在2001年的十届十次职代会上提出：“做优做强钢铁主业，拓宽搞活非钢产业，建立现代企业制度，提高职工生活水平”的四项重点工作，首次把提高职工生活水平作为柳钢的重要工作之一。在过去的9年里，职工的收入连年以百分比二位数递增。公司领导当年提出产量100万吨，人均收入1万元，每提高100万吨，收入提高1万元。公司领导确实是为了提高职工待遇而带领大伙发展生产，提高企业效益，努力做到：企业强、职工富、环境美、贡献大。三、注重文化建设柳钢精神：求变、求进、求强文化决定企业的价值。公司领导、中层干部都非常重视公司、各单位文化建设，提出很多符合本单位特色具备价值的文化或行为内容，比如中板厂：只为成功找办法，不为失败找理由。热轧厂：执行四、 面对08年金融危机，柳钢高层率先提出再次创业，实施低成本发展战略，具体提出了“36字“方针：优化品种结构、优化操作水平、优化各项指标、提高产品质量、实现精细管理、降本降耗增效。 09年1月份以来，柳钢通过深入开展转型创业活动和实施低成本战略应对危机，将“千斤重担”的计划目标逐级分解到科室、车间、班组、工序、个人。全体职工围绕再次创业“36字”方针广泛开展对标挖潜工作，各项技术经济指标取得了极大的进步。柳钢从亏损9.7亿元，到09年底盈利4.01亿元，实现了扭亏为盈，实现钢铁主业350亿元销售收入和完成800万吨钢产量的经营目标职工人均到手收入4万元。推进“36字“方针的具体做法： 各单位按照：“36字“方针结合本单位分解指标，制定落实措施。 集中培训提高共识：公司领导亲自给中干及重要科室科长上课，如何分解指标，如何实现降成本和增效益，将问题难点进行分解，和国内先进指标和平均水平比较，指明降成本的方向。 创新管理，按指标考核各厂效益。 组织检查：分检查组，公司领导带队，覆盖面广，涉及各厂领导岗位员工。检查不打招呼，直接到受检查单位按单位领导、科室、生产车间、岗位员工四个部分分头同时进行，检查小组并按规定时间集合汇总检查发现的问题，组长点评检查情况，提出改进的要求。 再次检查整改情况：隔了两个月左右，原来的检查组再突然回到原来负责检查的单位，再次检查，对比两次检查的情况变化，核对上次整改要求落实程度。 各厂在公司严格推进“36字“方针的再次创业、实现效益战略转型的工作中，各单位一把手亲自组织制定本单位各项细化管理制度，检查落实、整改要求，确实提升了管理的层次，转变了人的观念。 中国航天科工集团柳州长虹公司座谈会 2