人力资源重点要点.doc

1、人力资源的基本特征，如何理解这些特征： （1）能动性：人力资源是主动资产，人力资源只可激励，不可压榨。 （2）社会性与文化性：一个时代的社会状况，包括经济、教育的、文化的因素，都会影响和制约人力资源状况，形成人力资源特定的价值观念、道德观和认知方式。 （3）特殊资本性：人力资源本身是长期人力资本投资的结果；人力资源能创造财富，人力资源是高增值性资源。世界上没有垃圾，只有闲置的资源。 （4）时效性（再生性与不可再生性）：人力资源的使用与生命同周期，在其生命周期中的不同阶段都有其成长的特性，并能在使用过程中不断充实提高。它既是可再生性又是不可再生性资源。奖励去世的英模只有宣传作用，没有激励作用。 2、比较传统人事行政与现代人力资源管理的异同： 同：（1）管理对象有相同性：管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾、冲突, 以保证组织的正常运行。 （2）管理任务有相同性：人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等。 （3）管理目的有相同性：都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。? 人事行政管理 人力资源管理 环境 国内——组织内部 全球——组织外部 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 管理机构 事务性、实际操作性、执行层 战略性、决策层 部门性质 非生产、非效益部门 生产与效益部门 与其他部门关系 职能式 合作关系 管理实践 集中于个人——范围狭窄 集中于群体——范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发员工的潜在才能 管理方案 例行的士 变化的、挑战的 劳动关系 从属的、对立的 平等的、和谐的 异：（1）管理的观念不同：传统的人事管理视人力为成本,其管理的目的和形式就是“控制人”。以“人”为中心开展工作管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥。 传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。不承认人在管理中的中心地位现代人力资源管理在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。（4）管理地位不同传统的人事管理管理活动处于执行层、操作层现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动(首因效应)：研究发现面试者常常在最初几分钟就会对求职者作出判断； （2）面试者处于支配地位：成功的面试必须是双向交流； （3）晕轮/牛角错误：面试者只以一个或为数不多的几个特点确定其对求职者的总体印象时容易以偏概全； （4）光环/触角效应 （5）面试者过分重视负面资料; （6）对比效果：当面试者先会见几个条件较差的求职者后再面对一个条件中等的候选人会发生判断错误，可以考虑调整求职者亮相次序。 （7）相似者偏见：面试者会不自觉地用自己的个性来衡量对方。 （8）缺乏培训：为了减少面试失误应该对面试者给予必要的面试技能培训；面试者也应事先了解求职者未来担任的职务。 8、公共部门职位内涵：职级、职门、职等、职务的关系 职系：业务性质相同的所有职位。一般来说，同一专业领域的职业就是一个职系。 职组：工作性质相近的职系汇集 职门：工作性质相近的职组汇集。 职级：同一职系内工作繁简、难易程度、权力与责任大小、资格深浅程度相近的所有职位。同一职系内的每一个职位，一般都可归于相应的职级。 职等：不同职系中业务性质不同，工作繁简、难易程度、权力与责任大小、资格深浅等相似的职位。借助职等概念，可以比较不同职系之间各种职位的级别。 9、工作分析与职业评价的区别与联系，常用方法, 工作分析是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。 职位评价是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。 职位评价是薪酬等级设计的基础，职位评价是价值判断性的。 工作分析是职位评价的前提。 工作分析的常用方法： (1)访谈法：个人访谈、群体访谈；任职者访谈、主管人员访谈。 (2)直接观察法：对主要由身体活动构成的工作进行分析非常有效。对于脑力活动、处理突发事件的职位，观察法比较困难。 (3)工作日志法：任职者将一天的工作活动如实地记录下来，由分析人员进行分析。 (4)问卷法：让工人或主管填写