战略性外包.pptVIP

第四章 战略性外包 外包的兴起 含义与主要分类 战略性外包的适用条件 外包风险与规避机制 外包的兴起 “一体化经营模式”转向“逆向一体化” 零部件外包转向以技术、知识为基础的服务外包 没有企业是无所不能、自给自足的——降低企业成本，凸显竞争优势 外包的含义 企业在内部资源有限的条件下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而将其资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本，提高绩效，提高企业竞争力，增强企业对环境迅速应变能力的一种管理模式。 几个概念的区分 外包与专业化 涉及范围不同、承担风险不同、成本费用不同、对市场反应速度不同、使用资源不同 外包与战略联盟 动机不同、企业间的关系不同 外包与外部购买 企业特点是否明显，是否是企业专业知识和供应商专业技术的组合 外包的主要类型 依照外包受托人所处区位(location)划分 场内外包 场外外包 本土外包 邻国外包 离岸外包 依据外包业务复杂程度或对委托人重要程度分类 个别业务外包 职能活动外包 核心业务外包 依照业务内容进行分类 生产外包 OEM ODM 服务外包 ITO（信息技术外包） BPO（业务流程外包） KPO（知识管理外包） 战略性外包的适用条件 实践角度 通过把投资和精力集中在企业作得最好的活动上，实现企业资源盈利率最大化。 成本节约 充分利用外部供应商的资金、研究开发能力，降低研发成本与风险。 领先的核心竞争力为那些寻求扩张到企业利益领域的竞争者或潜在竞争者设置一道无法逾越的障碍。 避免高昂的交易成本 降低了企业交易的不确定性。 反对声音 “不明智的离岸制造”：产品需求比较稳定，变化小，人工成本比例高的行业，比较适合离岸生产，否则反之。 理论解释 交易成本观点 资源观的论点 动态能力观点 交易成本观点 分析逻辑：效率导向 决定因素 管理者决策有限合理性 机会主义 资产专用性 交易组织方式或治理结构——取决于交易性质 市场 合约 纵向一体化——外包 资源观的论点 分析基点：具有产生潜在租金价值的资源是企业业绩成功的基础 分析逻辑：占有某些关键资源 竞争优势的体现 关键资源特征的认定 管理层对战略资源的使用 假定 同一行业或战略集团中，不同企业控制不同战略资源 资源异质性长期存在 流派 资源基础观：对“资源”的宽泛定义 核心竞争力：知识技能、管理体制、实物系统、价值观 知识基础观：企业竞争力来源于其独特的知识体系 外包的资源观解释 战略决策角度：企业是资源与能力的结合体 外包内容：生产能力与灵活性 动态能力观点 分析逻辑：环境变化－企业边界变化－动态竞争能力变化 战略性外包的决策依据 能力的新含义 治理方式的甄别 知识吸收能力的影响 企业边界转换的成本 竞争环境的影响 战略性外包的长期影响 促进作用 集中资源和能力进行专业化生产和学习 接触更多的学习经验，跳出“竞争力陷阱” 控制新能力开发试验中的不确定性风险 通过边界改变帮助企业实现差异化激励 潜在风险 知识吸收能力弱化 选择供应商的成本 “掏空”企业现有资源禀赋 外包风险与规避机制 外包风险 产生根源－规避机制 外包风险 不能严格界定企业核心竞争力范畴，从而丧失了关键的技能。 交叉技能的丧失。 丧失对供应商的控制。 对外包可能遇到的困难估计不足。 员工的问题 有关公司学习机会和核心竞争能力培养机会的丧失问题 风险产生的根源-规避机制 在外包决策前高层管理人员认识不清楚、工作不充分，缺乏应有的时间与精力投入。 缺乏外包方法方面知识 缺乏相应的信息沟通与交流 不能充分认识外包的风险 没能以充分、有效的方式利用外部供应商的知识与能力 没能充分挖掘内部管理人员的潜力，没能充分重视外包活动 不重视外包决策过程中的各个环节 没有充分考虑文化的差异 没有管理好与受托方之间的关系 外包关系计划应是动态的，根据需要不断进行调整 严格外包决策与实施程序 评估外包战略 确定外包方真正需求 评估受托方 ……