战略引领企业管理与文化引领企业管理之比较.docVIP

战略引领企业管理与文化引领企业管理之比较 战略引领企业管理与文化引领企业管理之比较 　企业经营与发展离不开管理，而企业管理需要遵循一条清晰的思维主线。最近有同事问我，究竟是先有文化还是先有战略，是文化服从战略还是战略服从文化，这是一个非常有趣的问题，也是困扰着很多管理者的问题。文化与战略孰先孰后、孰轻孰重，这需要我们来分析企业管理导向究竟是以战略为标准，还是以文化为标准。 　　首先我们来看看两种管理思想最本质的区别。 　　战略引领的企业管理是以战略目标的实现作为一切工作的前提，思考什么样的文化可以支撑战略目标的实现；而文化引领的企业管理则寻求在共同的价值取向指导下，应该选择何种战略、进入哪个领域，来实现企业的神圣使命。通常文化引领的企业管理有一个非常清晰的价值取向，即：哪些领域、哪些战略手段是我们宁肯牺牲利润也不会做的。 　　战略引领的企业管理与文化引领的企业管理两种管理模式没有好坏优劣之分，它是在企业创建与发展过程中逐步形成的思考方式，是企业得以发展的主线，是企业关键成功要素的重要组成部分。 　　那么，战略引领企业管理和文化引领企业管理有什么不同呢? 　　企业文化的核心包括企业的使命、愿景、核心价值观三个主要部分，并在核心价值观指导下产生了相关理念以及关键行为准则。我们对战略引领企业管理和文化引领企业管理所产生的企业文化核心使命、愿景、核心价值观进行对比。 　　使命解释了企业为什么存在、为谁存在的问题，是企业发展的终极目标，让企业的员工了解工作的意义，即解释了我们为什么做现在这个工作这样一个终极问题。德鲁克在《卓有成效的组织管理》一书中指出：如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命，它就会很快地没落。 　　战略引领下的企业管理由于以战略为先导，以战略目标的实现为目标，其使命描述更加强调在市场中的地位与经济价值，也更利于在企业中对使命进行管理，但由于使命为战略服务，在管理中往往更加重视规则的制定与执行，而忽视文化的共享作用，难以得到员工的广泛拥护与追随，同时，战略引领下的使命管理容易被盈利目标所迷惑而忘记了组织的使命。 　　文化引领下的企业管理是以文化作为管理的决策依据，其使命描述更宏大、更体现出社会效益，也更容易在员工中产生共鸣，进而统一思想，但由于使命比较宏大，对目标的制定就出现了难题。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务，必须转化为目标。文化引领企业管理模式下的使命管理如果不转化为目标管理，则将会成为华而不实的泛文化。 　　企业愿景解释了我们想创造什么、未来我们将成为什么这个关于阶段目标的问题，是大家愿意看到的、愿意为之努力的，并通过努力可以一步步接近的远景目标，是组织肩负使命而趋向的未来图景。IBM的前总裁Louis于1993年说过我们还需要的一件事情就是共享愿景，因为他认识到公司需要快速变革的文化，没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。 　　战略引领下的愿景管理是利用愿景对企业的战略目标进行了更加感性的描述，使每个员工能感觉到他们对组织蓝图实现所作的贡献，以期得到广大员工的拥护，但由于战略引领下的愿景管理对于刚性目标的过度关注，容易使愿景管理变成单纯的对于战略的解释，而失去文化管理的作用，因此在战略目标的实现过程中，科学地使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。 　　文化引领下的愿景管理是依据共享愿景建立战略，由于愿景的产生来自于广大员工的共同期望，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就取代了规则而成为了决策的指南，组织战略目标也更能得到员工的认可，员工忠诚度也会有所提高。 　　福特公司二十世纪初的愿景是让汽车大众化，他对愿景的描述是：我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光那时每个人都能买得起，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事为此我们要让更多的工人拥有更高的收入。从福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的文化引领下的企业管理，其愿景目标表达了创始人的抱负与期望，也表达了员工的共同期望。 　　而以下几个公司的愿景则表现出了明显的战略引领的风格，其描述理性而单纯，目标明确、可以实现且易于分解： 　　在2000年成为拥有1250亿美元的公司。(沃尔玛，1990年) 　　改变日本产品在世界上的劣质形象。(索尼，20世纪50年代初) 论文联盟wwW.LW 　　在民用飞机领域中成为举足轻重的企业，并把世界带入喷气式时代。(波音公司，1950年) 　　核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和