xx分公司移动专业化经营体系建设方案.docx

xx分公司移动专业化经营体系建设方案组织架构及工作职责销售服务部前端统筹管理部门，由总经理直管。主要职能：营销规划、收入和发展预算管理、营销成本管理、前端考核、客户服务、业务宣传等。下设城区营维中心、农村营维中心和账务稽核中心三个二级部门。1、城区营维中心负责城区固网及融合业务的销售与维系，内部实行营维分设管理，维持现有体系不变。2、农村营维中心负责农村区域固网及融合业务的运营管理，承担乡镇融合产品和固话、宽带的经营发展任务。按照2013年末实际完成的全业务收入块头，对年收入100万以下乡镇进行就近整合，组建成5个固网经营单元，实行经营承包责任制，只考核融合产品、固网发展目标和收入，不考核移动单产品业务收入。具体考核模式如后。3、账务稽核中心负责公司全业务的业务发展和业务收入的汇总、分析、稽核、通报和IT支撑等工作。移动业务销售部负责城区及乡镇移动业务的销售与维系，现阶段只聚焦移动单产品的销售，并承担全移动的维系工作，承接全县移动单产品的收入和发展目标。下设四个区域销售中心和综合支撑维系中心。现有的销售型实体渠道、开放渠道、营业厅自助服务终端和乡镇社会渠道全部划归移动业务销售部运营管理，按照区域划到各区域销售中心负责。移动业务销售部拟由公司班子成员兼任总经理，并配置一名副经理；含各中心，2014年人员按32人配置，上半年争取落实27人。1、维系支撑结算中心（共7人）负责移动单产品的营销策划、营销组织、目标分解和考核、客户维系（含融合产品中的移动维系）、渠道规划建设；负责账务管理、终端管理、佣金核算、协议管理、号卡管理；负责实体渠道业务培训指导、活动策划；负责物料台账、受理工号及宽带固话优惠支撑响应，负责移动业务销售部薪酬核算。人员配置：营销策划、目标分解、业务培训、考核：1名客户分析和维系人员：4名终端、号卡、协议等综合管理:2名渠道建设：大型卖场由副经理直接介入洽谈和拓展，专营店以下由各销售中心经理拓展。2、区域销售中心（4个，共19人）负责所辖区域内上述渠道运营管理，承接业务发展任务，开展促销活动组织。考核移动单产品发展目标和收入，以及融合产品的维系指标和部分关联收入。人员配置：区域内设区域总监1人，区域经理配置城区按移动单产品存量收入8万元/人、乡镇按照4万元/人核配，超过则增配一人，目前暂按19名配置。政企客户部负责全县政企客户群的销售与维系，具体承接城区的销售服务工作。维持现有考核体系不变，具体考核模式和办法如后。（四）网络部负责网络维护支撑和网络建设工作，下设网络监控维护中心和网络建设中心两个二级部门。（五）办公室负责管控工作，下设财务中心一个二级部门。二、移动业务销售部运营方案（一）人员配置按照“特长优先、就近优先”的原则，采取“自愿”和“竞争”的方式，对现有渠道经理和管理网格经理进行整合，按照固网和移动两块进行分类配置。将具备移动业务发展特长的人员安排到移动业务销售部和各个区域销售中心，承担移动单产品的发展和收入考核任务、渠道拓展和支撑社会厅店发展。人员实行认证管理，认证通过，业绩优秀者采取统一派遣用工方式。将具备固网经营特长的统包人员，就近组成区域性的农村营维中心，按照网格的经营责任制，承担固网和融合移动的发展和收入考核任务，隶属农村营维中心管理。（二）考核方式1、移动销售部总经理和副总经理的考核初步思路是承担移动全业务的发展和收入，侧重于移动单产品的收入和发展考核，以及渠道建设的考核。移动销售部总经理和副总经理的具体考核办法另定。2、移动业务区域销售中心的考核对移动业务区域销售中心实行月度总额考核。对移动业务区域经理、销售经理，采取“岗位封存，收入分成”的薪酬模式，按移动业务收入当月同比增幅，分档设定不同的分成比例，对增存量收入进行分成考核。区域总额的考核办法具体如下：（1）移动单产品当月累计收入同比增长率＜15%：区域销售中心薪酬总额=当月（单产品C网收入+融合产品C网收入20%）×5%+单产品用户活跃且出账累计净增数×20（2）移动单产品当月累计收入同比增长率＞15%，且＜30%：区域销售中心薪酬总额=当月（单产品C网收入+融合产品C网收入20%）×5%+单产品同比净增额×10%+单产品用户活跃且出账累计净增数×20（3）移动单产品当月累计收入同比增长率＞30%：区域销售中心薪酬总额=当月（单产品C网收入+融合产品C网收入20%）×5%+单产品同比净增额×20%+单产品用户活跃且出账累计净增数×20区域销售中心必须按照人员配备标准足量配备相关人员。月度总额实行“按月80%兑现，年终总清算”的方式进行核发。2、区域销售中心各类人员KPI考核指标：（1）区域总监的考核KPI指标分值考核说明收入完成率50完成累计或者当月得满分，均未完成，则考核累计收入完成率，每欠一个点扣5分，扣完为止。移动用户净增20完成累