华峰咨询.流程再造[BPR]沟通件.pptVIP

2 企业经营评估 产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等 a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度 阶段二 计划评估期 3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标杆企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨 阶段二 计划评估期 阶段三 流程评估与改造设计 1流程评估 a 确认外在客户——找出企业与顾客、供货商互动关系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 G 确认流程之资源及成本 H 决定流程优先级 2 流程设计 a 了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨对比 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统 阶段三 流程评估与改造设计 阶段四 实施与转型 1 制定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善 阶段五 管理评估 1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造 减少流程步骤、消除流程瓶颈、提高活动效率 并行取代串行，将连续和平行式流程改为同步流程 合理设置流程中的关键决策评审点，尽量设置在流程前端，减少资源浪费，降低成本 消除流程闭环 流程模块化，即将流程中例行性的工作模板化、表格化 将几道工序合并，归一人完成 将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程 BPR——方法与技巧 流程改造易犯的错误 1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2 不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的 3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃 4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善 流程改造易犯的错误 5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果 流程改造易犯的错误 某汽车公司应付款部门是如何重建其应付款程序以减少间接费用和管理费用的 BPR——案例 流程设计 华峰战略与管理研究院编 内容 流程（PROCESS） 业务流程重组（BPR） 流程——定义 流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。 简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。 其中活动分为： 增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动； 辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作； 非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。 流程——定义 哪些系列活动可以看作是一个流程呢？ 一个流程有特定的输入和输出 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门 一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段 流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解 所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联 流程——定义 田忌赛马的启示 流程——作用 流程就是告诉员工 “什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做” 规范工作程序(改善工作条件、提高士气)、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度 流程——流程图 常用图例： 过程 可选过程 决策 终止 流程——流程图 基于计算机建模语言的UML标准图例： 业务开始点 同步条 业务完成点 流程——流程图 BPR——产生 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境: ●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务 BPR——产生 ●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优