3管理环境及战略管理.pptVIP

第三章;主要内容 1 问题的提出 2 组织外部环境 3 战略制定;第一节 管理环境问题的提出;实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（Lee Iacocca） 实例2：切尔西的拉涅利和莫里尼奥 实例3：稳重证券公司的CEO乔治·鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。 实例4：HP的菲奥莉娜 国内案例： 柳传志、张瑞敏 倪润峰、吴士宏;2)管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 经济状况 政府政策 竞争对手的行动 特定行业的状况 对专有技术的控制 前任管理者的决策 结论：管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。;;二、现实可能是两种观点的综合;三、组织环境（Organization Evironment）的分类;第二节 组织的外部环境分析;案例：1980’s美国低经济增长对企业的影响 背景：20世纪80年代末，美国经济增长速度降低到1%，通胀率上升4%，失业率接近8% 影响： 汽车和轻型卡车的需求量 1600万辆（1988年）→1240万辆（1992年） 1991年， 克莱斯勒 亏损 5.38亿美元 福特 亏损 22.58亿美元 通用 亏损 49.92亿美元 汽车工业和相关工业数十万人失业 许多工厂关闭 （e.g. 通用 ：14家）;2.技术力量（Technological Forces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。 新产品的变革（质量、性能、成本）：IBM 产品寿命周期的缩短：摩尔定律 工具与设备的更新：NC、FMS 工作方式的改变：电话会议,在家工作…… 典型：信息技术;3.社会文化力量(Sociocultural Forces) 地理环境 人口因素： 地理分布 人口素质 人口密度 年龄 社会准则、习惯以及整个社会所持的价值观 影响： 细分市场 劳动力及人力资源管理 管理难度;4.政治和法律力量（Political and Legal Forces）是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。 公平市场环境的建设 企业法、经济法、合同法、环境保护法、劳动法 规范与约束 食品卫生法 医药管理 烟草行业许可证制度 手机牌照核准制度 市场导向：如税收 高科技企业 招商引资 其他，如行业标准的制定;PEST要素分析模型;微观环境是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括： 供应商 客户或顾客 竞争者 政府机构 特殊利益集团;;2.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。 广州平价眼镜店遭封杀 天天好平价药房的遭遇 现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。;3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。包括：现有、潜在、替代品 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。 恶性竞争：价格战（彩电、冰箱、微波炉） 良性竞争：可口可乐与百事可乐（通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免价格战） 竞争新方式：竞和（如sony与sumsang）;4.有关政府部门和社会组织 管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。 ;迈克尔·波特教授的五力模型;三、组织对环境的反应; 总部位于休斯敦的康柏电脑公司（）的创建人之一——罗德 ? 凯宁从1982 — 1991年一直担任该公司的CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。 凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。;但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了: 1、新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。 2、消费者的消费倾向也发生了变化 但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。; 继任者埃克哈德 ? 法伊弗（Eckhard Pfeiffer）认为：PC行业正在转向个人消费者为中心，于是进行如下改革： 将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者