第九章划与计划实施.ppt

竞争范围的跨度 竞争优势来源 宽目标市场定位 窄目标市场定位 成本 集聚低成本 集聚差异化 独特性 目标集聚战略 大企业可能会忽视一些小的市场 企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争 比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争 集聚可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势 从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”? 1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装 国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料 方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰 类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量 上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没 有突出的品牌，没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根 源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误， 不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚 焦核心业务，打造核心竞争能力。?在意识到企业应该“有所为 ，有所不为”后，华源集团选择了27个品种进行重点经营，其 余的品种则退出生产，集中优势资源。事实上，经过重组，华 源旗下的?医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速 成长的势头得以延续。 成功实施波特的竞争战略的要求 一般战略 技能和资源要求 组织要求 整体成本领先 持续的资本投资和融资能力 流程再造技能 严格控制人工成本 产品设计得更容易制造 低成本的分销系统 严格的成本控制 频繁的、详细的控制报告 功能化的组织和职责 基于严格的定量目标的奖励 差异化 强大的市场营销能力 产品工程能力 创造性地洞察力 强大的基础研究能力 公司在质量和技术领先方面享有的盛名 产业中的长期传统或来自多种业务的技能组合 与销售渠道的强有力的合作 对研究与开发、产品开发和市场营销功能的强有力的协调 主观的绩效度量和激励而不是定量的考核 令人愉快地吸引高技能的劳动力、科学家或富有创造力的人员 目标集聚 指向特定战略目标的有远见的政策组合 指向特定战略目标的有远见的政策组合 多元化战略 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 具体内容主要包括：同心多元化、横向多元化和混合多元化。 爱美是女人的天性，女性可能会担心过度抽烟会使牙齿变黄，容颜受损；以及如上面分析的烟嘴会沾上口红而不雅观等问题，女性烟民抽烟会比男性更加的节制。所以在香烟的吸食频度和消费量上，女性烟民也会远逊于男性烟民。 当女性有了孩子之后，为了照顾孩子，原本吸烟的女性烟民肯定也会减少吸烟乃至戒掉，这样就使女性烟民这一原本就相对较小的目标市场，规模上再度遭到蚕食。 40年代初, 万宝路香烟停止生产 二战后，美国吸烟人士继续增多，“万宝路”重返香烟市场。 万宝路香烟广告不再以妇女为主要诉求对象，当时的广告词Where there is a man，there is a Marlboro (哪里有男士，哪里就有万宝路）以及后来的Welcome to Marlboro country（欢迎进入万宝路国度）都 给世人留下了深刻的印象。广告中一再强调万宝路香烟的男子汉气概，以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。 1955年，万宝路香烟在美国香烟品牌中销量一跃排名第10位。 1968年，万宝路香烟已占美国香烟市场销量的13%（1954年的占有率不及0.25%），居美国烟草工业第二位。1975年，万宝路香烟销量超过一直位居香烟销量首位的云斯顿香烟，坐上了美国烟草业的第一把交椅。从1955年到1983年莫里斯公司平均每年销售额增长率为24.7%，这个速度在战后美国轻工业公司中是绝无仅有的。从20世纪八十年代中期一直到现在，万宝路香烟销量一直居世界香烟销量首位。世界上每被抽掉的4支香烟中，就有一支是万宝路。 案例2 “大众甲壳虫”：小就是好 美国汽车制造商一直致力于加长车身，车型越大越好 “大众甲壳虫”，车身又短又宽，丑陋不堪 “甲壳虫” 定位：往小里想（Think Small） 案例3艾维斯与赫兹 案例4 “七喜——非可乐”的定位 所谓非可乐的定位，实际上依附了可乐的声誉和地位。大家原来喝惯了可乐，现在冒出一个非可乐的饮料，激起了大家的兴趣。消费者纷纷求购，以解非可乐之谜，七喜汽水因此迅速拓开了局面。非可乐的定位广告推出后，七喜汽水的销售量扶摇直上，当年的销售额，从9000万美元跃升到1．90亿美元，增长了2倍多。而且，七喜在短短一年内，成为仅次于可口可乐与百事可乐，位居第三的饮料品牌。 案例5 朵维女性手机 手机中特设了“一键求救，自动定位”的安全功能 。 还特别开发爱美尚家、星座运程、化妆指南、发型设计、健美瘦身、丽人礼