社会工作行政部分作业参考解答.docVIP

怎样做才能帮助NGO走出创办人陷阱？ （以下为参考资料，答案大家自己拼凑，400个字应该很容易凑齐） 企业变革:突破创办人陷阱 创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人)，“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。 当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。 以前，老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。 以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想找人商量都找不到合适的人;现在，可能得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主作用了。 以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，经常出现下列现象：被老板骂得“狗血喷头”的“马仔”还得意洋洋。因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。 以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。 以前，老板的话就是企业的规矩;现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。 企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”对一???换了无数部下仍然难有作为的企业，我们的最终建议通常是“换老板”。 要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。 企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。 创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。 企业规模大而体质弱的原因 三株、爱多、秦池、亚细亚……，这些曾经最著名也发出最多的豪言壮语的企业在短短的几年中就淡出了人们的视野。四年中，在对中国内地近二百家快速成长企业进行了跟踪分析之后，我们发现中国民营企业普遍遇到了发展瓶颈，主要有两类： 第一类受制于产品生命周期：企业做了5-10年左右，发展到一定规模，却无论怎样努力也不能再上一个台阶，原有的产品走到了生命周期的尽头，新的产品又没有市场，成了长不大的“小老树”; 第二类受制于管理、资金和人才：企业高速发展到一定规模，面对迅速增长的市场，却发现原有的管理方式不能适应企业发展的要求，而新的管理体系尚未建立;所有的收入都投入到企业的发展中去也不能满足企业快速成长对资金的需求，由于缺少融资渠道，资金链条随时有断裂的可能;企业人员的规模在迅速膨胀，但又缺少领军人才。如果企业继续坚持高速增长，一旦遇到风险就会整体坍塌，片瓦不留。 经过十几年市场经济的探索，中国企业刚刚稍具规模，结果却集体遇到了发展瓶颈，原因倒很简单，就是片面追求产出，而忽略产能的培养。 产出/产能 伊索寓言中有一个“农夫和鹅”的故事，说的是有一个贫穷的农夫，有一天发现他养的鹅下了一枚金蛋，他把金蛋拿到集市上卖掉，得到了很多钱。第二天，鹅又下了一枚金蛋，第三天，又一枚，这个农夫就想：“为什么不现在就把所有的金蛋都拿到呢?”于是，他把鹅杀了，把手伸到鹅的肚子里，结果大家都知道，他什么都没得到。 故事中的金蛋就是产出，产出即立刻获得你想得到的。下金蛋的鹅就是产能，产能即持续地获得产出的能力。 由于市场经济发展初期的不规范和许多企业抓住机会一夜暴富的示范效应，使许多中国企业家在对商业机会和风险的把握上陷入极端：一个极端是对不确定性极力规避，强调“十鸟在林不如一鸟在手”，对市场机会采取快速榨取的策略，不做长期打算，只要能得到金蛋就不管鹅的死活;第二个极端是干脆不考虑风险，赌博心理严重，决策时拍脑门凭直觉，相信成功与否只与机会有关，心态浮躁，不愿踏踏实实地做事赚钱。 中国企业家的这种短视行为反映在管理上就是片面地追求销售增长，而对组织内的其他部门如市场、财务、人力资源都疏于建设。这种对产出的过分追求表现在市场行为上，就演变为一种“胜者为王”的文化，不讲诚信，不积累品牌，没有协作也不