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PAGE  PAGE 32 电话调查辛苦 篇一：问卷调查 案例收集 期望：基层提起前未经系统培训，系统管理技能，角色认知、少整体概念。前瞻性、目标感，自动自发工作、角色认知与心态、 存在的问题：传统的管理方式、沟通尤其是跨部门沟通协调、执行力方面，问题分解与解决能力、 大班组长也是很大的，也都期望通过过本次培训结束后也很希望有一些老师进行手把手的辅导，把目标也压缩一下，班组长主要是执行一块；怎么样去执行与自我管理； 首次会议：与会人员外22人，9男，有小林副总、刘小姐、教育学务部刘涛 管理层 杨生10多年，公司成立3~4个月就进来了：生产本部本部长，下面有技术、生产、仓库，500多人，多管所有生产部除品质部 想法要求侧重点：之前每年都有且有拓展，小活动、培训、调查，短期，慢慢淡化，可能培训未去要求，课长很多凭经验，本身缺理论知识、 2、基层提起前未经系统培训，只有工作流程、文件的了解，管理方面少，员工思维，少整体概念。公司状况，长期计划、目标感觉不到，无自发地做些工作 3、执行力方面，完善制度以外，其他工作比较随意，开始能执行，没持续性，班组长流动较大，两年换一批，对自己的职业规划不清，抱打工拿多少钱的态度，看不到前面，遇到短期压力就逃避，或家里有事就走了，有的出去后又回来，半年内不考虑让其当班组长。 4、主管上司少管理方面的知识，只是就事管事，平时开会培训会不停灌输理论想法，但会变形，会20%的偏差，营业状况、经营目标、营业额、费用预算都有传达下去，每周开会课长以上都知道，讲讲本部门有没超支、人员配置合不合理。有将 5、士气有所提高，要求的会去做，但偏差比较大，认知方面有点偏差，以前有点对抗、抵制，工作方式有点问题，在产线吵架，就员工水平，现出错少，骂的少。 整体生产状况：最初在日本搞贸易，上市公司，上海、香港有分公司，零配件销售外发加工蛇口两条生产线少批量多机种1600多机种，常生产的有多，小林副总负责品质、生产本部、资材本部（报关、船务、电子采购、物流），香港李总负责经营管理、营业、财务、人事，主要是外销，在香港结算。 认为班组长表现好的地方：有活力、活跃，管理人员80%基本从一线提起的，认知方面有点局限性，以后有时候带去参观其他工厂。 一线管理人员薪资，不算加班干部2000，现加班比较多，3000~4000，组长4000~5000，站着工作，可能是比较累 绩效：基本工资、补贴、能力奖（部门目标、直接上司评）占工资总额外负担20%左右，至少50分，差异不大。 班组长反馈案例：调休方面，物料没来；希望多加班 管理方面：执行力不足 之前培训：团队精神，喊口号、完成目标、团队合作，基本都参加了，课堂培训：讨论问题、问卷调查、访谈、写必得，短期效果有。 这次课程：心态、强调其重要性、反馈 李军8~9年：管生产线技术、仓库，内部生产线的，生产本部有个课：仓库、计划、SMP 技术、SMD生产（）、PD生产，设备管理（电工）、电子部品技术、材料清单制作、来料检验标准的制作。 员工—助理班长，缺少系统培训，管理方面培训，主要靠上一个班长的带领，希望有个系统性的培训； 希望观念转变，不求太多，责任心不是很强，离期望还是有点差距，主动性不强。 认为好的方面：思想行为上有些转变，初步团队精神还是有，与期望差距有点，互相协调方面有差距，协作性不好， 不足：执行力方面，报表记录、点检，要确认检查的做不到，上面管理者对防呆的方法比较少，只给管理规定，做的时候有偏差，监督也不到位，方法设计欠缺了，只讲要求，导致 主动解决问题能力不强，只反馈问题，不会主动找相关部门去解决；希望通过些方法教育体积极解决问题，我们就好想办法协助他解决。 生产技术方面与同行业比：效率方面中等，管理方面不是特别突出，技术力量中偏下 客户反馈：有很多异常，做了原因分析改善，但因泰国洪水订单突增，把准备的东西不够充分，品质方面中偏上，文化氛围可以放开手脚去弄，给你目标，自己定方案，放开去做，这方面比以前有很大改善，培训比以前做的多，投入也多，比较重视人才的培养 助理升班长后系统的培训比较少，在计划中。 产品系列：按功能分彩色打印机复印机、空调主控制部分、外壳；电磁炉；陆游器； 控制器；AT贴膜，外包4个厂， 谭峰6年：副经理，生产线SMT后段100人、PD车间300人 在班组长培训这一块，之前做过，但只是三分钟热度，只是学没有去持续实践，在用的过程当中的困惑要去了解，让他认识到用了这个后对我的工作有什么帮助，不用导致用的时候方向不对，前期访谈、中期培训很重要，后期辅导更重要，建议更多的座谈方式，导入工具、管理方法，一段时间后坐下来谈谈，用的怎么样，用的时候确认有没真的在用，有一些考核目标，量化使