雀巢家乐福存货管理分析定稿讲述教程.docVIP

《会计学》案例分析 个人报告 题 目： 浅析雀巢家乐福存货管理模式 班 级： 15级MBA 姓 名： 丁丽珉 指导教师： 何卫红 职 称： 教授 成 绩： 管理学院 2016年 4月20日  浅析雀巢家乐福存货管理模式 一、雀巢以及家乐福公司相关背景介绍： 雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威 (Vevey)，在全球拥有500多家工厂，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。目前是世界上最大的食品制造商，年全球销售额高达四千多亿瑞郎，稳居行业第一。雀巢也是最大的跨国公司之一，任职大中华区的上任总裁狄可为在任职的几年间，为雀巢收购了许多优秀的中国企业，帮助大中华区销售额破百亿，并且使得大中华区的销售额从占雀巢全球市场的2.5%跃至10%。其中，雀巢咖啡和奶粉的销量仍占巨头，主营产品属于快速消费品，商品周转率较高。 家乐福成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，位居沃尔玛之后欧洲零售第一。家乐福集团进军国际市场已有近五十年的历史，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，主营零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务等，此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福集团还建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。本着以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品的经营理念，家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。 1989年家乐福首次进入亚洲市场，首站选择了中国台湾。相比之下，雀巢深耕台湾市场已久，早在上世纪二战期间跟随美军物资进入，随后由洋行代理进口及销售。后于1984年成立台湾雀巢股份有限公司，同时设立工厂，扩大发展了台湾的业务及销售。 二、货管理模式的探讨 根据《企业会计准则第1号—存货》中的表述，存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。存货种类数量繁多，会计计价方法较多，在流动资产中金额比重最大。所以存货管理水平的高低，直接关系到企业的运营管理和资金周转，对企业的产品成本控制也有较大的影响，在企业整个经营管理中有着举足轻重的地位。可以说，存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。 本文所探讨的两个企业，雀巢和家乐福都属于快消行业的代表企业。由于快消行业的特殊性，对于存货管理要求比较严格。在我国，快速消费品供应链物流成本的比重约为20%左右，而在发达国家这一成本约在10%左右。因此，降低物流成本是快速消费品进一步发展的关键。此外，快速消费品供应链具有明显的牛鞭效应。所谓的牛鞭效应是指市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。再加上快速消费品的需求具有季节性差异并易受各种因素的干扰而不断波动，大大加剧了快速消费品供应链的牛鞭效应，于是从客观上导致了快消行业普遍存在较高的库存成本。 上图主要描述了制造商的物流成本与其库存成本的效率背反效应。如图所示，库存天数最少的是百事食品和百事可乐，其物流成本比率反而是最高的，库存天数最多的是联合利华，其物流成本比率反而是最低的。由此可见，快消行业的企业如果想要合理控制好物流成本首先就要处理好存货管理。因此，科学规划快速消费品供应链，提高供应链的响应速度、降低物流成本的重中之重就是要求供应商和零售商合力提升存货管理的水平。 三、雀巢与家乐福的存货管理合作 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，双方之间是买方与卖方的长期合作关系。按照传统模式，当零售商店的库存水平低于安全库存量时，会通过零售店系统发出采购订单反馈给供应商，零售商自己控制库存策略，计划，补货时间和数量等业务，由供应商为其供货。但是由于各自具有独立的内部ERP系统，彼此不相兼容，从而削弱了双方沟通效率。于是，1999年两家公司签订协议决定在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被只是进行供