“有问题,现场解决”.docVIP

《有问题，现场解决》 一、内容简介 是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜福特、通用这样强大的对手？是什么让丰田人称霸全球汽车业？ 大部分的人认为丰田的价值无非就是“精益生产技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，丰田的意义更多是管理背后的“文化之道”，是一种看待问题的价值观和方法论。 为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出问题一定不在员工，而在企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工，想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。 作者深入剖析了丰田的“人财”机制，“自恸化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。 企业的核心在团队，伟大企业的核心竞争力在于自动自发忠精的卓越团队。 一、丰田的管理精髓 1．丰田的管理模式入口是“人财”机制，这种机制把人的智慧化为企业的财富。业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。企无人则止，丰田的管理从人财机制入手，以培育企业文化、营造好的管理环境为重点，让员工真正当家作主，并且为企业的发展提供的核心的竞争力。通过尊重员工的感情，投资员工的智慧来获取利润，这种双赢的措施，能不强大！ 2．消除浪费，从意识上抓起。在丰田，最大的浪费不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能够容忍浪费的存在”！在管理活动中，通过区分什么工作属于不能创造价值的活动，什么是能给客户提供增值服务的活动，做该做的，不做不应该做的。让员工逐渐体会到工作中的满足感、成就感，而不是天天在忙乎“钓鱼活动”。只有真正培养起员工的主人翁意识，所有的品牌战略、销售战略和生产战略才能真正得到有效地落实和执行。 3．现地现物，有问题现场解决。现地现物，是在谈论问题的时候，只许用“我”，而不许用“我们”。“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题责任在我，要由我自己解决。现地，是指要到问题发生的地点解决问题；现物，是指要依据事实找出问题的源头以便达成共识。如此这般，公司的生产运营便能正常地运转下去，公司的各项措施便能顺利地实施下去，而在这个过程中，得到锻炼的是员工本人，得到改进的则是公司的管理系统。 当然，还有“自働化”、“零库存”、“持续改善”等一些也是丰田管理的特色，但我认为以上三点是最主要、最根本的。 二、心得体会 （一）基于现场的战略人生 姜汝祥老师在这本中国人撰写的丰田现场管理方式一书中，提出了一个来源于日本丰田，又远远高于丰田管理的观点：“基于现场的战略人生”。 所谓“基于现场的战略人生”，就是“问题就是人生，价值在于解决”。说得简单一点，就是人生的价值是伴随着问题而来的，从出生起，每次成长都伴随着各种各样的问题，问题解决了，人也就成长了。从这个角度看，“问题”实际上是人生价值的动力源之一，没有了问题，我们也就没有了人生价值。 把现场的问题与人生的价值联系起来，比起西方企业“就事论事”式的管理，丰田式管理的确是一种突破，强调从现场的问题中获得人生价值。所以，丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授如何解决问题的知识体系，同时是一个价值观体系，因为这一个体系回答了一个基本的问题，那就是“人生的价值从何而来？从解决问题中来。”在哪里解决问题？答案永远是现场！现场！现场！ 现场主义就是“行胜于言”。就是到鲜活的现场，肯蹲下身去。不要总坐在一个人的办公室里，开漫无边际的会，一个个地找人来沟通，看厚厚一摞的废纸，还要在上面签字盖章，这样远离现场，纸上谈兵，极度不利于管理，同时还容易腰间盘突出。 （二）“三有好工作” 有什么样的管理者，就有什么样的员工。想?什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。 比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。 那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才?够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。 因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。 “三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”： 1. 让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“