地产集团化管控模式修订案.doc

PAGE  目 录  TOC \o 1-3 \h \z \u  HYPERLINK \l _Toc185217146 前 言——会诊运达集团  PAGEREF _Toc185217146 \h 1  HYPERLINK \l _Toc185217147 第一章、专业型集团化管理组织结构的调整优化——第一疗程  PAGEREF _Toc185217147 \h 4  HYPERLINK \l _Toc185217148 （一）运达集团组织沿革的历史进程  PAGEREF _Toc185217148 \h 4  HYPERLINK \l _Toc185217149 （二）专业型集团化管理组织结构的调整优化  PAGEREF _Toc185217149 \h 7  HYPERLINK \l _Toc185217150 第二章、专业型集团管控模式的梳理修订——第二疗程  PAGEREF _Toc185217150 \h 12  HYPERLINK \l _Toc185217151 （一）推行专业型集团管控模式亟须解决的主要问题  PAGEREF _Toc185217151 \h 12  HYPERLINK \l _Toc185217152 （二）修订专业型集团管控模式的具体实施建议  PAGEREF _Toc185217152 \h 13  HYPERLINK \l _Toc185217153 第三章：运昇地产2008年度工作计划  PAGEREF _Toc185217153 \h 57  HYPERLINK \l _Toc185217154 （一）未来三年中国房地产市场形势预测  PAGEREF _Toc185217154 \h 57  HYPERLINK \l _Toc185217155 （二）运昇地产2008年项目管理的流程再造纲要  PAGEREF _Toc185217155 \h 59  HYPERLINK \l _Toc185217156 （三）运昇地产2008年度工作计划  PAGEREF _Toc185217156 \h 62  HYPERLINK \l _Toc185217157 结 束 语  PAGEREF _Toc185217157 \h 67   PAGE 68 -  PAGE 68 - 前 言——会诊运达集团 为了适应运达集团跨跃式战略发展的需要，为了彻底改变之前集团在企业与项目管理过程中的无序混乱和随意性，今年4月在姚董事长的倡议和主抓下，集团对整个组织结构和管控模式进行了大刀阔斧的改革，提出了“专业型、集团化管理组织架构和管控模式”并形成了与之相适应的一整套运行管理规范汇编。其核心思想是：（1）公司治理模式从原来个人管理、职能化管理转型为集团化管理并最终实现控股公司管理；（2）从原有过于集权化的竖向多层次管理结构转化为适度分权化的扁平化组织结构；（3）业务决策管理与业务操作管理分离；（4）明确集团对下属一级公司的管理层次以及集团职能中心与下属公司的职责权限；（5）在成本控制管理方面推行“限额分级审批”制度，体现适度授放权；（6）在生产经营管理方面推行“目标计划管理”制度，完善绩效考核作用；（7）在营销策划及财税管理方面推行集团垂直管理，强化集团宏观总控作用及统一品牌运作平台。与此同时，姚董事长还深刻认识到企业文化与品牌战略建设对于企业持续稳健发展的重要性，亲笔撰写了《论运达品牌战略工程的实施意义》、《运达集团第二个五年战略发展规划实施方案》并组织全集团讨论学习和贯彻实施，成立了“企业文化与品牌战略委员会”作为集团最高常设议事机构并亲自担任一把手。 应该说，上述一系列改革措施符合现代企业管理理论，顺应当前经济发展潮流和本企业自身的基础状况，如果能够坚定不移、以一贯之地推行下去，运达集团将会迈入一个全新的规范化的发展境界。但遗憾的是今年下半年以来，由于在建项目抢工期、人员素质水平及管理层认识问题等等主客观原因，新的制度流程被束之高阁成为“摆设”。企业与项目的具体管理，又慢慢回归到过去的老路上去，以前的许多老大难问题诸如“令出多门、责权不清、推诿扯皮及效率低下”等等不但没有很好地解决，还暴露出了更多的新问题，例如：“下属公司与集团职能中心之间信息反馈沟通协调不畅；集团机构过于臃肿，各项事务的审批链条过于冗长；各级管理干部由于责权不清不敢拍板，缺乏担当精神；业务决策与执行过多偏重在集团上层，造成决策与现场脱节；同事之间拉帮结派、内耗严重、凝聚力涣散……”。因而导致当前企业管理一片混乱，项目进度严重迟缓，董事长依然累得要命，事无巨细甚至当起了