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丰田模式2001 尊重员工 持续改善 激励 现地现物 团队合作 尊重 持续改善 丰田模式的两个模式 乔 乔 辛迪 奥图鲁 奥图鲁 辛迪 黛比 黛比 关于工作和组织的共同的偏低、价值观以及假设 企业文化是为共同目标而工作的员工之间的共同的偏低、价值观以及假设 丰田模式2001 尊重员工 持续改善 挑战 团队合作 尊重 现地现物 尊重 持续改善 丰田模式2001 国家文化 行业文化 企业文化 子文化 小圈子和 小集团 职能和 专业团体 多层次的嵌套文化 丰田文化 产品价值流 解决问题 确认问题 相互信任 人力价值流 准时制生产 稳定性 可见性 标准化 解决问题与产品和人力价值流息息相关 员工目标 ·工资 ·发展 ·良好的福利 ·安全的工作场所 ·有意义的工作 公司目标 ·利润 ·长期成功 ·为经济发展做贡献 ·为社会做贡献 ·优质 长期共同繁荣 相互信任 共同繁荣促进公司与员工之间的合作 公司提供稳定的雇用关系，维持和改善工作条件 员工 员工的满意在持续改善过程中体现 组织 公司的繁荣通过持续改善来实现 尊重 事业伙伴 相互信任 持续改善 员工为公司目标的实现贡献力量 公司与员工之间的合作关系 TJI的4个步骤 第一步： 准备工人 计划 处理 第四步： 跟进 主要步骤 关键点 原因 执行 检查 第三步： 实验绩效 第二步： 运营现状 丰田工作指导法 实现关键结果所需要的主要/任务活动 ·进行安全性评价 ·召开解决问题会议 ·执行标准化操作程序（SOP） ·报告日常生产结果 ·解决操作问题 ·从操作/任务标准工作方面培训员工 ·检查和更新标准化工作 ·了解报告程序和维修报告 ·核实质量检查 ·进行事故调查 ·执行惩戒程序 ·交流部门成绩 ·召开培训会议 ·解决个人冲突 ·减少人员和流程的浪费 ·安排员工完成日常工作进度表 ·分享与协调政策解释 ·工作假期和个人假期 ·完成时间与出勤记录 ·维修培训矩阵 信息能力 ·公司安全策略与程序 ·人体工程策略 ·安全目标 ·环境与安全策略 ·理解PDCA程序/A3 ·政策：SOP/惩戒程序/人力资源 手册 ·周生产进度表 ·解决季节波动 ·公司和工厂的/任务远见/价值 ·全球经营标准 ·了解公司生产部门 ·长期经营章程 ·质量管理 ·标准化工作管理 ·设备/流程知识 ·产品规格 ·卫生设施 关键结果 ·与团队领导解决原则 性问题 ·使用解决问题程序 ·利用质量和精益原则 实现日常生产目标 ·交流和执行组织策略 和目标 ·确保安全操作和生产 ·提交报告 ·调整日常工作进度表 人际能力 ·提供信息 ·督导（反馈） ·咨询服务 ·时间管理 ·交流的程序（听、说/写） ·团队建设 ·管理变动 ·冲突解决 ·面试 ·领导 ·差异化/文化 ·观察的技能 ·性格类型 ·决策 ·压力管理 才智能力 ·解决问题程序 ·计算机技能 ·精益管理程序/工具/原则 ·可用机器的性能与维护 从COPA会议得到的结果 　　　　　　　　　　具体措施与程序　　　　　　　　　　　努力与奉献 ·消费者第一 ·总有明确的工作目标 ·所有权与责任 ·构思（设想） ·基于事实的判断 ·持久的思考与行动 ·及时快速行动 ·真诚、忠这地遵守每一过程 ·深入的沟通 ·各相关方参与其中 1.澄清问题 2.分解问题 3.设定目标 4.分析根本原因 5.提出应对措施 6.全程跟踪应对措施 7..监测过程和结果 8.使成功的过程标准化 P D C A 丰田工作方法是修订的解决问题程序 　工程师和试产小组研究以往问题建立初始标准 　工作小组执行标准并监测偏离标准的问题 　更广义的解决问题，优化系统 　工作小组从根本上解决问题改进标准 　工作小组控制生产中的故障 潜在假设：人力和技术流程是相互联系、动态变化的，因此需要每个团队成员对粗糙的初始设计方案进行持续改善 结果：所有层次高度参与实际流程，促使系统持续改善和强化，达成期望与现实的高度统一 丰田持续改善的文化 吸引 培养 新工作 参与 激发 激发 新工作 培养 新工作 吸引 吸引 新工作 培养 激发 参与 学习和忠诚度的深化循环 为什么 （因此） 团队成员用锤子敲击保险杠加固板 （因此） 加固板很难安装 （因此） 为什么 加固板上的孔未能与螺柱对齐 （因此） 为什么 螺柱未对齐 为什么 供应商模具上的指示针未对齐 分析问题原因的5个为什么 管理 非正式 交流 式 的 正 正式的 人力资源部门 正 的 式 团队 成员 人力资源部门对正式和非正式的交流负责　 丰田交流系统 持续改善 尊重员工 1.目标与差距 关系 个人界限 个人界限 我 你 流程 4.反馈、回顾与重访计划 2.提供观点和对策 相互信任与尊重 3.监督与衡量 有效的双向交流模式 工厂布局 生产部门 行政管理大楼 生产部门 人力资源部门 支