付华-《企业现金流和营运资本管理》.docVIP

 PAGE \* MERGEFORMAT 6 《企业现金流和营运资本管理》培训大纲 课程背景： 财务部门作为企业价值管理和战略管理的核心载体，首要的是清楚和掌握企业经济价值（或经济增加值，EVA），加权平均资本成本（WACC），以及现金流折现（DCF和NPV）等企业估值和价值管理的先进工具。而在企业价值管理过程中，重点关注的是资本结构政策，营运资本政策，股利政策，和投资政策四个方面，每个方面都直接关系到资金规划和管理。 此外，95%以上倒闭的公司是由于现金流枯竭、资金链断裂导致的（瑞典萨博汽车，德隆集团，无锡尚德太阳能等）。如何从价值管理和风险管理的角度，从根源上解决战略资金规划，资金预测，资金计划安排，现金流预测，资金使用综合成本测算，资金筹措，营运资本管理，资金使用效率评估，闲置资金理财等，对现代企业财务管理至关重要。 你知道资本资产结构如何确定吗？ 战略成本管理对现金流和资金管理的意义 集团资金管理包括公司战略规划，资金预算管理，资产管理，投资管理，资金筹措、使用和理财，现金流预测，营运资本管理等。您的公司是否存在以下问题，或者重视以下问题？ 公司是否有清晰的战略规划，以及实施计划分解，尤其是资金中长期规划？ 公司是否重视资本资产结构分析和管理？ 公司是否有明确的资产管理计划？ 公司的投资分析和决策程序是否严谨？ 公司有没有专业的资金管理团队负责现金流预测、分析和管理？尤其是营运资本管理操作水平如何？ 资金筹措方式和结构是否基于最优资本资产结构和公司经营计划？为什么要舍近求远、取长补短？ 资金是否进行集中管理？如何实现价值管理？资金使用效率和效益如何？风险、成本、汇报如何平衡？ 课程大纲： 一、目前集团企业资金管理现状解析 1、集团企业有明确的公司战略，年度计划和资金预算管理体系吗？ 资金管理是为实现公司战略服务的，战略不清晰是不是很可怕？ 公司年度计划和全面预算管理严谨度不高 资金预算和资金筹措被理解为资金管理 战略成本管理高度不够导致资金管理的“头痛医头，脚痛医脚”短期行为 资金管理的战术安排――你喜欢坐电梯还走楼梯？（互动环节：不同的管理理念和不同的管理手段在资金管理中的灵活使用） 资金管理的角色错位问题――“水库和大坝的原理” 找水源：企业战略扩张的资金从哪里来？ 修河道：资金流动（进入和退出）的渠道问题 蓄水池（水库）：可支配资金的合理运作和理财 防洪坝：资金运用的风险防范 全球化经济整合（收购兼并，资本运作）对集团资金管理提出了更高的要求 案例分析——某大型集团企业资金管理现状 公司董事会或CEO经常问CFO的几个问题 公司的资金能满足公司发展战略和年度预算吗？ 公司有足够的筹资能力保障业务所需或抓住新的发展机遇吗？ 公司的资产管理可以再改进一些吗？ 公司的资金周转能再快一点吗？ 有没有办法将成本控制得更低一些？ 3、目前企业资金管理现状 企业集团多极法人，组织结构负责，管理链条过长 没有价值管理理念，资产管理限于实务管理，不清楚资本资产结构的重要性 资金管理职能不够强，专业人员或知识缺乏 内部流程不全或不够严谨，资金管理薄弱 风险管理体系不够完善 4、企业怎么用钱很重要 企业为什么总是缺钱？（追求价值最大化和社会责任） 企业只用自己的钱永远做不大 只有用好别人的钱、用好明天的钱、用好虚拟资本，才能把企业做强做大。 一元钱可以成为10元钱的虚拟经济资本，产生更多的价值。 自己的钱是有限的，用自己的钱只能是滚雪球式发展 社会的钱是无限的，用社会的钱可以是膨胀式发展 二、现金流量预测技术 1、“现金为王”教育了谁？ “富翁与乞丐”的故事说明了什么道理？ 温州的“跑路老板”和鄂尔多斯的悲情资金链 破产的悲剧是否可以避免？ 瑞典萨博汽车和中国的德隆集团以及顺驰地产 现金流循环中的风险识别 2、科学管理现金流 自由现金流给你“自由” 改善现金流的技术 努力赚更多的钱，提升利润 应收，应付，和存货 税收筹划的贡献 精确管理资本性支出 3、现金流预测的方法与技术 现金流预测 现金流预测的目标 时间范围和预测期间 现金流短期预测与长期预测 现金流预测模型 预测模型分析 预测表表样解读 现金流预测方法 不同预测方法介绍及优劣比较 案例分析 三、公司全面预算管理，现金流预测和预算 1、全面预算管理是企业运营计划实施过程，现金流预测和预算是企业经营的血液 企业经营计划和年度预算 如何做好现金流预测？ 源头：业务分析和预测 各种能力缺口和内外部资源评估 内外部资源量化过程（体现在资金或现金流上） 资金来源规划――如何拥有、获得、高效利用现金流？ 企业自身造血能力（盈利） 股东投入 其他投资人投入（战略投资者，VC，PE等） IPO（公开发行上市） 借贷（股东贷款，银行借款，发行债券） 贸易和经营类融资（商业信用，票据贴现